有太多太多的人曾勸告大多數經理人，他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然，絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法，將薪酬與一個或多個績效指標結合起來，藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是，人們很少去質疑：如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵，員工是否會把事情做得更好。大多數人都認同獎賞員工的假設，企業也普遍採用符合此一假設的做法。本文作者孔恩卻發現，有愈來愈多的證據支持與現行觀念恰好相反的論點。不少學者專家以實驗室、工作場所、學校教室及其他地方為對象進行研究，他們發現，組織設計獎賞制度立意良善，結果卻常適得其反。這些研究結果指出，某個獎勵辦法失敗，很少是因為獎勵辦法的內容不當，而是因為人們對獎勵辦法作了錯誤的假設。

有太多太多的人曾勸告大多數經理人，他們應該要相信獎勵工具的救贖力量。當然，絕大多數美國企業都設計了某種獎勵辦法，將薪酬與一個或多個績效指標結合起來，藉以激勵員工。但更讓人吃驚的是，人們很少去質疑：如果組織允諾員工未來將提供某種獎勵，員工是否會把事情做得更好。