人才流失是當前許多公司面臨的問題，那麼，給予獎勵津貼、准許遠距工作，滿足他們最迫切的渴望，就可以解決問題嗎？沒有那麼簡單。領導人需要重新盤點以四大關鍵要素組成的員工價值主張系統，才能真正掌握人才的心。

許多領導人都承認，員工就是公司的資產，然而在美國的財務會計表單上，與人力資源相關的支出卻算負債，導致公司對人才進行投資，反會拉低財務報表上的盈餘數字，因而削減相關預算。財務規範竟成人才殺手？這個問題何解？

年關將近，你或許正有這樣的困擾：你帶領的小組或團隊績效不佳，而且主管命令你要改善。遇到這種令人焦慮的情況，應該如何因應？本文提供幾項做法，助你扭轉乾坤，同時也提醒你：你或許正全心投入在與團隊相關的事務上，但別忘了考慮自己，找時間與主管討論關於你自己的個人目標。

說到推行AI運用，許多公司的執行規模都太小，試探性質太強。據調查，在90％已經進行一些AI投資的公司中，三年來取得商業效益的不到40％，因為小規模運用的成效有限。那麼，那些大力投入AI運用並取得成功的公司，做對了什麼？

領導人每天都要面對大量相互競爭的需求，和立場相互衝突的利害關係人。面對這種混亂的局面，大多數人會直接陷入「非A即B」的抉擇模式，但「兼容並蓄」的思考方式，能帶來更創新的解決方案。本文以第一地平線銀行的執行副總裁尤塞夫．華林為例，說明一個三階段的步驟，讓管理拉鋸戰不再棘手。

每個卓越團隊的背後，領導人是功不可沒的。如果你也想引領公司邁向成功，不妨參考這些優秀領導者是如何管理與訂定策略，最終成為業界的常勝軍。

《哈佛商業評論》創刊100週年，留下一個世紀以來為改善、精進管理實務而發表的構想。在這段時間，讀者覺得最具影響力的文章是哪一篇？他們和自己朋友們分享了哪些文章？編輯團隊收集了本刊各面向的熱門文章，重新審視百年來讀者的最愛，以及他們一遍又一遍讀不釋卷的那些文章。

2014年，哈佛商學院的講座教授琳達．希爾，與其他幾位作者共同寫就〈領導「天才集合體」〉一文，並再出版為《天才集合體》一書。文中提出一個概念：領導人要做的事，不再是成為大眾的追隨者，而是要打造一個能夠激發所有人的天賦的舞台，以激發創新的力量。之後，希爾教授持續深入研究，再次推出「天才集合體2.0」的概念，指出領導人要掌握的三大關鍵角色。