重點在於你的流程，而不是員工。治理系統，通常主導公司內部較大的決策流程。問題在於，大多數組織的系統就像是無人管理的花園裡的雜草一樣蔓生。但其實，只要設計一個更好的系統，就能讓全公司的決策協調一致。因此，如果組織或團隊正受困於不良的決策流程，應該先決定哪一個治理層級是問題的真正核心，然後開始改善。

接班傳承是目前台灣企業界普遍面臨的問題。《哈佛商業評論》無論是本土還是翻譯的內容，都有一些跟台灣企業目前所面臨到的情況相符的案例。非常有參考價值。以下為執行長分享本期的家族企業，如何選讓他的子女進入企業服務的一些原理原則，跟一些企業的分享。

關鍵在於心態。家族企業世代傳承的「營運者心態」，依賴傳統產品和做法過久，一旦遇上大環境發生重大變化，便會開始落後。家族企業若要與時俱進，在不斷變化的環境中繼續追求卓越，除了營運者心態，更要有「企業主心態」。這樣的心態明白卓越營運的重要性，但堅持要根據企業主的重要價值觀，從事能創造價值的活動。

企業如果打算不只為股東服務，就得大幅改變績效指標。目前，上市公司仍是「營利」組織，營運的主要目標，就是為股東創造財富，幾乎所有的活動，都是以營收或獲利的影響為考量，而執行長的聘任，也以營收、獲利、股價等標準來判定。如果不去結合各種財務與非財務的標準、訂出衡量公司績效的統一架構，將難以走向「為整體社會謀求福祉」的目標。

在沒有疫苗的情況下，檢測哪些人感染病毒，對抑制疫情來說極為重要。如此廣泛的檢測，不能依賴特定設備和少數的集中式實驗室。必須要讓人們在診所，甚至在自家門口檢測。如果把照護現場診斷試劑盒的開發列為優先要務，投入數千萬美元的經費，可以在數個月內開發出來。美國若能帶頭建立這樣的基礎設施，可協助自己和世界其餘地區。

因應2017跟2019年的兩起加州野火災難的過程中，凱薩醫療集團從撤離行動得出緊急事件的有效應變措施。它同時也發現，儘管災難形態一變再變，但不同規模的醫療體系，都可以借鏡我們從這兩次野火學習到的經驗，以及做出的改變，並進行壓力測試，包括進行整個體系的病床可用情況評估、在強制撤離之前控制病人轉院作業、提前為撤離病人做好準備，以及使用撤離工具包等。

全球化公司的組織架構方式，並不適合他們在「去全球化」世界中競爭。如果企業領導人認為去全球化將持續下去，就必須好好考慮是否要改變全球化公司結構，以調整因應去全球化的世界。但如果企業領導人認為朝著較分散世界發展的趨勢只是暫時現象，他們的責任就是在維持全球化架構下，帶領公司避開去全球化的風險。

擅長創新的公司不僅有耐心，而且還有眼光長遠的領導人。通常，這些公司會有以下的做法：磨練自己的專注力、和關鍵內部合作伙伴協作、配置合適的員工、設計激勵系統、監控影響、超越文化衝突。在這些公司裡，創新是需要長期累積的實力。要投入心力做許多努力，才能開始看到極微小的成果。