成功推動雙重目的、把創造經濟和社會價值納入公司核心活動的「混合組織」，有四個管理做法：訂定和監督並行的社會目標和財務目標、組織結構能同時支持這兩種目標、雇用和動員員工接受這兩種目標、實施雙重心態領導。

會議的指導、設計、計畫、協調等工作之間界線模糊，經常導致沒有任何人明確承擔責任。應該要一開始就清楚界定角色和責任。

中國企業巨擘、全球最大家電製造商海爾，改採激進的新管理結構以來，就飆速成長。執行長張瑞敏打造「零距離」政策，讓龐大的企業體化整為零，變成四千個自我管理的小微企業。其中，約有250個，是面向市場的小微企業；其餘約3,800稱為「節點」的小微企業，提供零組件、資訊科技和人力資源等服務，給面向市場小微企業。到目前為止，這套公式的運作成績斐然，十年來，營收每年成長18％，新事業的市場價值更高達二十億美元。

別低估基本能力的重要性。

領導人應該這麼做：了解行動方案的真正數目。評估每項行動方案。要求資深領導人共同確定優先要務。每項行動方案都要訂定「日落」條款。在進行年度規畫時，要求行動方案重新申請資金和資源。停止行動方案，必須強力溝通。

「白花韓式創意鐵板料理」是雲昂餐飲集團旗下的子品牌。與集團的其他餐廳不同，這個實驗性品牌沒有複雜而嚴謹的標準作業與服務規範，十足特立獨行。然而，雖然成了年輕人心目中的「潮店」，生意看似不錯，營收跟獲利表現卻始終未能達到預設目標。因此，在集團總部某些高層的眼中，這家只顧著高舉創意大旗、輕忽財務紀律的餐廳，已經到了進行品牌重整，或是考慮停損的時刻了……

企業處理持續變化的人力需求時，應該很謹慎運用裁員，並在真的要裁員時，讓員工覺得公平，才能盡量降低衝擊。而最成功的公司，首先會清楚說明公司的承諾，以及對於優先事項的理念，然後建立探索裁員替代方案的方法。