組織學習是近年來許多高階主管非常熱衷的目標，甚至還專門設置類似「學習領導人」的職位來帶領員工學習成長。不過，學習領導人的努力往往不盡人意。本文提出三種學習方法，學習領導人應該根據公司的現況來採取適合的做法，才能發揮最大的學習效果。

當組織面臨轉型，高階領導人往往會從外部聘請人才進入公司推動變革。但這種做法時常遭遇內部反彈與抵制。原因並非他做錯什麼，而是組織內部的「社會防禦」。只有當他開始關心傳統，才能拆除社會防禦高牆，成功推動轉型。

主管應該要了解哀傷的每個階段，以及對每個階段最有幫助的回應方式。例如，在服喪的員工重新回到工作崗位之後，面對績效和態度不一致的情況，主管應該保持耐心。而隨著員工終於擺脫傷痛，主管應該支持這種成長機會。

不值得熱愛一份職務或一個組織，因為它們不會愛你。但如果有個職務或組織，協助你找到值得熱愛的工作，以及值得熱愛的人，那麼它就對你有益，而且值得尊重。你該做的，是省思你學會的事情，還有你可以如何成長。

不安全感是社會問題，而不是個人缺陷。

在這個零工經濟的時代，有許多不隸屬於任何組織的獨立約聘人員。這些自由工作者如果要在職場上取得成功，就必須管理不確定性。因此，本文提出他們必須努力培養、耕耘的四大連結：工作環境、例行公事、事業目的、人際關係。

為什麼高潛力人才常常在快速升遷之後，開始變得難以發揮，原本看似前途光明的他們，卻光芒盡失，最後甚至只能黯然離職。本文把這個現象稱為「人才難關」，並提出突破這些難關的三個步驟，幫助這些明星人才持續成長。

身為領導者，讓你獲得正當性和員工信任的，是勇氣、能力，以及與他人共事、和多了解一點的好奇心。