緩慢民宿成立至今，已為薰衣草森林拿下不少的奬項，不僅受到顧客肯定，也是薰衣草森林管理團隊的驕傲。個案背景為2010年的某月，王執行長獨自在金瓜石緩慢民宿，度假的同時也想著緩慢民宿的經驗可否為未來的經營模式管理帶來什麼樣的啟發。從2006年的第一家奮起湖緩慢民宿開始，每一個月的訂房率幾乎是九成以上，後來又增加了金瓜石緩慢民宿，仍然受到大眾的喜愛。隨著薰衣草森林事業的蒸蒸日上，對於事業的維持與滿足未來的市場休閒需求越來越重要，創新尤其是未來發展的關鍵。所以，反覆思量成功的過程及經驗，並將其歸納為系統性的知識是執行長一再思考的事情。本個案以緩慢民宿為個案公司，以王執行長為個案主人翁，透過個案所陳述的資料，引導同學思考而後歸納出新經營模式的產生架構。

2008年下半年，金融海嘯的來臨讓面板產業首當其衝地受到衝擊。全球各面板大廠營收不停滑落，面板價格更是屢創新低，而各面板大廠日夜心繫的是似乎無法止跌的股價。2008年年底，奇美電子的每股淨值仍高達26.9元，但其股價卻從五月初每股將近44元跌到十月底只剩下每股10元左右。為了突破窘境，財務部提出了庫藏股買回的計畫，希望可以藉此向投資者宣示其經營狀況沒有問題且手上現金無虞，挽回投資人信心。然而對面板廠來說，為了撐過這波面板寒冬，維持充足的自由現金流量在此時顯得十分重要。實施庫藏股買回若是無法使股價回升，浪費了已砸下去的資金不說，或許還會對股價產生更不利的影響。財務長反覆思量著此庫藏股案究竟是否可行?

本個案描述華碩電腦這20年來邁向品牌之路的歷程。相對於華碩主要的競爭對手，惠普（HP）在品牌方面長期深耕、宏碁（ACER）獨特的直接經銷模式獨霸歐洲與在全球快速成長；戴爾（DELL）卓越的客製化服務與商用電腦市場的領先、聯想（Lenovo）在中國市場的優勢、蘋果（APPLE）在工藝設計的精湛表現，你覺得華碩的品牌之路如何進行？

「美敦力醫療產品公司」個案，主要探討美敦力耳鼻喉科部門，為使新推出之產品─「止鼾支架」( Pillar Procedure ) 軟顎植入系統，能順利打開知名度並達成銷售績效，如何在無健保給付及藥事法的規範下，透過整合行銷活動的選擇與運用，以能成功地將止鼾支架推廣與銷售。 美敦力已躍居為世界上具領導地位的醫療技術公司，為各種慢性疾病患者提供終身的解決方案。目前正積極開發睡眠外科的領域，於2009年推出了止鼾支架這項具低侵入性、副作用少的新產品，行銷對象為醫生及病患，其與相同療效的各種手術比較下，具有相對優勢。雖然此項手術在一般「診所」即可進行，但美敦力希望經由「大型院所」具備完整的檢查能力下，以建立本土的研究數據後，再推廣至一般的診所。

嘉振茶業股份有限公司在2002年以 “遊遍名山訪茗茶”開發了【遊山茶訪】這個茶品牌，並在2009年3月份成立了茶心苑。茶心苑的成立不但成為茶文化的展示空間，更為遊山茶訪塑造高品質的風格品味。同年，公司榮獲中衛發展中心頒發創意生活產業，成功的轉型成為文化創意產業與觀光工廠。 在公司正蓬勃發展的階段中，卻遭遇到傳統產業轉型中會遇到的問題—內部既有員工缺乏創意思維與主動開發的精神，讓新業務的發展無法順利開展。Cathy是【遊山茶訪】之前由葉總特別外聘而來的專業經理人，葉總當然期待Cathy能帶領公司既有員工走出傳統的思維與工作方式，然而事與願違，Cathy不但沒有達成葉總當初的期待，其相關行為更讓葉總開始思考從外界聘任專業經理人的適當性。在經由和幾位學術界教授討論後的結果，葉總決定改從內部員工找尋一位適合的人員予以訓練擢升。然而，此時葉總卻又發現，原本試圖要晉升的內部人員對主管職責有著極大壓力，其思維亦相當侷限於既有公司的慣例。究竟葉總應該要再重新外聘一個專業經理人，還是繼續選擇內部培訓儲備主管的方向？這個課題不但考驗著葉總的智慧，更關係著嘉振未來的經營發展。

午後，18度C巧克力工房茆晉 總經理站在位於埔里工房店外，看著顧客們抽著一張一張的號碼牌，喝著店員遞上的免費咖啡和高山茶，願意在店門口耐心排隊，等待進入不過五坪大、溫控介於攝氏18-22度C、六到八位人數限制的門市內。剛從國外考察回來的茆總經理，露出濃厚人情味的笑容，親自在騎樓向遠到而來的顧客打招呼。

振鋒自1985年創立迄今已超過25年，主要從事個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在歷經貿易商、虛擬工廠、研發製造、品牌行銷等階段的發展後，於2008年遭逢金融海嘯的衝擊，此時公司開始思考如何進行策略重定位，並透過一連串營運活動的轉變，從過去的利基市場切入到以主流市場為主的市場定位，強調以物美價廉、快進快出為公司主要的營運策略，期望藉此挽回快速流失的市占率。 海嘯後歷經兩年的調整，隨著N系列市場成長開始趨向飽和，振鋒也開始重新檢視未來成長方向，尤其是目前N系列成功的市場策略能否成功複製到8系列的產品市場?若不調整，振鋒又要如何在相同的組織運作機制下，平衡8系列及N系列兩個截然不同之市場特性的運作，以創造內部綜效?若要調整組織結構，又該從那個方向著手?最後，在海外市場佈局方面，是否有必要在此刻進入中國大陸設廠?又該如何切入?而N系列及8系列在當地市場的營運策略是否有必要再調整?上述一連串問題，正考驗著振鋒持續成長所要面對的挑戰。

本個案是探討一個原本屬傳統金屬文具廠商，面對文具產業總體環境的改變與大陸低價競爭，藉由掌握產業升級的脈動，轉型跨入高科技領域，開創出文具事務用品與半導體導線架的多元化事業體；另一方面又積極投入文具產品研發與創新，以維持競爭優勢。 順德與日商JPL公司多年來一直有著穩定的合作關係，順德主要幫JPL代工金屬文具，雙方並共同研發訂書機。JPL是一家日本多國籍企業，其文具事務產品在台灣頗受消費者喜愛，JPL在台灣修正帶市場擁有超過50%的市佔率，有先佔優勢的日本廠商為了穩固台灣市場的領先地位，試圖用一切辦法阻礙順德新產品iPush修正帶的上市。面對新產品在推出市場所面臨到的種種問題，順德該如何讓iPush在短期內能有機會在市場上一砲而紅呢？另一方面，順德與JPL在修正帶市場的競爭，未來是否可能會威脅到夾類與訂書機這兩大主力商品雙方彼此的合作關係？