這家德國與中國合資的企業，在進入中國市場時，該遵循德國母公司的倫理規範，還是入境隨俗，按照中國商場運作模式行事？這個問題不僅牽涉到「道德標準」，更是「文化差異」，因而在董事會掀起一場利潤與價值的攻防。

成立15年的聚焦公司，在週年慶時訂下超高的營收目標，看似營運欣欣向榮。然而，在這番榮景的背後，兩大事業處的歧見與差異卻浮上檯面，且已影響到內部的整合，甚至是公司的成長！這樣的內部矛盾，該如何解決？

個案中的公司在第一次舉行考績評量後，人人都高於平均水準，因此進行第二次考核，結果，這次的成績較上次略低，但也無人獲得低分。這是否顯示公司的考核制度大有問題？又或者，是否有更好的制度，來評估員工的表現？

一直以來，喜悅集團旗下各家旅館的促銷活動， 都是各自負責的。不過現在情況變了， 由於某個危機浮上檯面，可能必須採取新策略： 從原本的「兄弟各自登山」改為「並肩作戰」。 不過，聯手出擊真的是最好的選擇嗎？

李添財先生於1979年成立金車關係企業進入飲料市場。爾後，由於蘭花的附加價值高且極具出口競爭力，因而金車將生物科技應用在蘭花培育上，其花卉生技以培養蝴蝶蘭為主，並以企業化經營方式管理蘭園，創建之初，場址設於礁溪，2003年6月時增設員山場，所生產之蝴蝶蘭90％有固定的客源，另10％是開發中的客源，生產的蝴蝶蘭內銷比例約為15％，外銷約為85％，其中瓶苗主銷韓國、荷蘭，3.5吋大苗則主要銷往日本。

個案第一段就說明邏輯架構如下：…循序地從國外「逆向抵押貸款」的發展簡史、大中華區域類「逆向抵押貸款」觀念的既有商品或作法、台灣討論「逆向抵押貸款」的背景等，更詳細說明不同逆向抵押貸款的設計概念。國外運作緣起商業「自由經濟市場」的機制運作，但台灣興起討論的卻來自「社會福利」的觀點。最後，讓我們再回到個案主題所詢問的問句：「以房養老是。個好生意嗎？」，台灣未來問世的逆向抵押貸款應該長成什麼樣子？

對主管機關來說，要完成這項複雜的太空站方案，必須精準地控管進度與預算。然而，對承包商來說，快速開發意味著沒有足夠的時間，因而很難掌控產品的品質。換句話說，如果只顧著催促他們的速度，最後可能會導致失敗。

有人願意拿三百萬歐元投資你的事業，這當然是好消息。但問題是，他也提出條件，要求介入你所有的決策過程，這就令人充滿疑慮了。現在，一家醫療照護機構業主就面對這樣的兩難，他究竟該不該接受這樣的「天使投資人」？