隨著企業的成長，管理課題也日益複雜。若要持續繁榮壯大，企業該如何兼顧全公司、部門和個人的目 標？該如何平衡短期和長期的目標？該如何取捨內部和外部的指標？

推動策略執行的關鍵，就在於讓組織中的所有人，都能理解策略，這包括將無形資產，轉化為有形成果的過程。這些過程極為重要，但也相當難懂，有了策略地圖，就可以將這困難的部分畫出來，打造同心向前的力量。

在目前全球化的經營環境下，企業想要提高競爭優勢，往往會採取「聯盟」的方式。然而，企業聯盟的成功率不高，約有一半會以失敗收場。本文說明如何運用平衡計分卡的管理系統，來提升聯盟的成功機率。

兩位大師級的作者，針對「平衡計分卡」這項績效評估工具，提出更寬廣、深入的應用方向。他們認為，運用這種評估方式，可以制定策略、融入管理流程，激發企業在產品、客戶、市場開發等重要領域上，取得突破性的成長。

本個案主要在於說明匯豐汽車如何以BSC之架構，推展共同服務單位與事業單位合作之五大步驟，以獲得組織之綜效。匯豐汽車自2002年導入BSC迄今已逾 5年，逐步深化於組織內部，然鑒於內部組織僵化，匯豐汽車企盼藉由推展組織活化專案，來達成服務單位與事業單位合作之目的。個案內容包括匯豐採行BSC以 及推行過程中，促使事業單位與服務單位加強合作之原因、方式、實施後之影響與衝突。個案旨在透過探討匯豐推動服務部門活化專案所產生之衝突與問題，得以深 入探討如何透過BSC的思想脈絡來設計活化專案，有效達到激勵事業單位與服務單位合作之目的。

92年年初，窗外行人冷冷清清，大家帶著口罩，瀰漫著一股詭異的氣氛，SARS來了！「施總，公司手中目前的現金估計僅能支撐半年，市場低迷情況再延續下去，公司會沒有現金繼續營運的！公司有辦法跟銀行借錢嗎？」助理迫切的問著施總。統茂雖有多家飯店據點，但並無自有資產可供抵押借貸。這時，錢要從哪裡來？這次統茂的經營模式問題又是什麼？統茂接下來可以怎麼做？

恆光化學股份有限公司 （以下簡稱恆光）從事特用化學產品中利基市場製造與行銷，公司組織主要分為塗料（SBU1）與表面處理添加劑（SBU2）二個事業處。 希冀將公司的策略轉化成可具體執行的方針，恆光於2002年3月開始導入平衡計分卡（Balanced Scorecard，以下簡稱BSC），並於2005年初將BSC的關鍵績效指標（KPI）與個人績效評估及獎酬制度作一連結。2007年1月30日，公司在台北總部召開年度營運會議，邀請台北、中國華東與華南之中、高階主管，針對BSC推行成效，以及KPI連結獎酬制度的實施成果，進行年度檢討，並聽取建議。

從字面上看，「平衡計分卡」只能計算財務相關數字，其他無法量化的績效，恐怕很難評估。 其實不然，平衡計分卡納入非財務評量指標，能預測未來財務表現，在企業落實目標、評量績效、促進變革與成長等方面，都有助益。