沒有「對的組織」，再強的策略與執行力，也會事倍功半。本文提出組織設計的「ABC」規則，也就是策略校準、平衡制約、共榮創新，來幫助導引企業建構組織，培育企業整合、延伸與創新既有資源的動態能力，實現價值創造。

高績效企業有個共同特質，就是不會因目前的商業模式成功，就停下自我改造的腳步，所以能不斷成長。此外，它們會注意財務和管理之外，三條隱藏的S曲線：追蹤所屬產業內的競爭基礎、翻新既有能力、培養隨時能派上用場的人才。

為了尋求競爭優勢，廠商往往持續在市場上採取攻防行動，故了解競爭者之間的競爭對抗行為，是策略管理領域中十分重要的課題之一。便利商店產業在台灣發展近30年，市場的演化也逐漸從一開始的導入期、成長期進而邁入成熟期的階段。目前全台便利商店總數超過一萬家，在台灣每4平方公里就有1間超商，密度更是世界之最。由於市場漸趨飽和，超商依靠展店已經無法帶來利潤，在此時期，每家連鎖超商皆苦思著如何推出創新，具附加價值的贈品，以及多元具影響力的行銷活動，吸引消費者青睞，因此「行銷戰」已逐漸成為便利商店產業競爭的主要模式。本系列個案分別藉由2005年統一超商推出Hello Kitty磁鐵事件，以及2007年發生的現煮咖啡大戰為背景，透過各便利商店間你來我往地競爭互動過程，探討全家便利商店應該如何採取行動來影響競爭者及其績效表現。

被稱為「大師中的大師」的管理學開創者彼得．杜拉克（Peter F. Drucker），其思想跨越了管理領域，影響深遠。杜拉克從人類福祉的角度出發，揭示了社會發展的趨勢與變遷，並強調多元主義與全球化的挑戰。本篇作者為元智大學講座教授許士軍，將探討杜拉克的核心理念，及其在現代管理中的價值。

創業是很多年輕人的夢想。廖育斌，現任的董事長兼總經理，回想起當年他和四位同事，離開舊東家，五位平均年齡才三十歲的年輕人，集資八百萬，靠著團隊合作的力量，創立華凌光電股份有限公司（以下簡稱華凌），一點一滴的實現他們的創業大夢。 華凌自1998年成立以來，創業團隊以其在光電產業的經驗與技術，投入液晶顯示器模組（LCD Module，以下簡稱液晶模組）的產品開發。由於液晶模組的應用層面很廣，華凌創業之初，即鎖定中、小尺寸液晶模組的應用，以便和大尺寸電腦螢幕、液晶電視的面板進行區隔。其產品線從安全監控系統、洗衣機、對講機到風力發電機、飛機上操作介面等，各種中小尺寸的液晶模組相當齊全，不論是家用的消費性電子，或是工業用的機台，都可以看到華凌的產品。 華凌的業績，在創業團隊努力下，業務量蒸蒸日上，廖董事長更是一肩扛起公司的管理與策略規劃，他常思考著未來的經營策略為何？現有經營團隊能否滿足需求？如何解決問題、滿足客戶？甚至進一步建立進入門檻，以增加華凌的競爭優勢。

2000年接任寶僑公司執行長的賴夫利，成功帶領公司度過重重危機。他領悟出不管景氣好壞，執行長必須能看到別人看不到的商機，而且有四大核心職責是別人無法代勞的，包括以消費者為中心、界定事業領域、兼顧長期發展與短期利益，以及形塑價值觀。

書名：《管理大未來》（The Future of Management ） 作者：蓋瑞．哈默爾 Gary Hamel 比爾．布林 Bill Breen 譯者：廖建容、楊美齡、周宜芳 出版社：天下文化 出版時間：2007年10月25日

談到企業的永續發展，就是要思考今後的事業發展到底該怎麼走。企業必須配合環境的改變，不斷地演進和改造。在整個統一流通次集團中，7-ELEVEn的經營比較久，規模比較大，算是整個流通次集團的核心事業，然後從這個核心事業不斷延伸。有些是配合連鎖店發展而產生的垂直延伸，例如，捷盟（配送常溫性商品）、統昶（配送低溫和鮮食產品）、大智通（配送書報雜誌等出版品）。