如果說，管理大師彼得．杜拉克率先提出以團隊為基礎的組織能夠創造高成效，那麼，卡然巴哈和史密斯就是提出具體做法來實踐杜拉克想法的人。但團隊並非萬靈丹，在這個高度連結的世界裡，團隊的運作就跟團隊要解決的挑戰一樣，都變得日益複雜，這兩位作者從績效的觀點來看團隊運作，發人深省，也說明了，高績效團隊和低績效團隊，差別在哪裡。

大部分的人會覺得自己是有道德的人，包括經理人在內。而且，經理人往往會因為不自覺的偏見，造成「不道德」的決策。本文探討四種偏見的來源，讓經理人可時時檢視自己的決策過程，減少不道德的決策。

財務誘因並不會減少錯誤出現。員工必須對消除錯誤充滿熱情。

一家標榜「道德」的綠色銀行，最近接到了兩件貸款申請案：一件是水力裂解採油作業的公司，這與銀行的環保理念相違；另一件則是槍械製造商，更是與銀行的道德準則背離。而且，董事會對該不該核准貸款，居然意見不同?

大部分人在同事面前，會費心隱藏自己的不足。作者認為，這正是許多企業會面臨資源浪費現象的最大原因。因此，把員工正視錯誤、努力改正錯誤的行為視為成長機會，可說是企業新形態的競爭優勢。只是，這樣的企業屈指可數。

捷步有一項不尋常的政策：付錢請員工離職。捷步致力尋找熱情和顧客建立密切關係的員工，新人經過四週培訓後，如果認為自己不適合捷步，公司就會支付獎金鼓勵他們離開。這種措施能留下最合適的人才，讓捷步能放心授權給第一線員工。

在美國企業界，多元背景是一種非常普遍的價值觀，但管理高層卻一直維持高度的同質性。