我們的研究建議採取幾個方法，用來強化問題的影響力與成效。在特定情況下的最佳做法，取決於對話目標；具體來說，是指討論的目標是合作（像是雙方正試著建立關係，或是一同完成任務）、競爭（兩邊都想揭露對方的敏感資訊，或是尋求自己的利益），或是結合競爭與合作這兩者。以下提出幾個技巧做為參考：

你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘，別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了......。

在任期中段，成功執行長通常致力於五件事：提高公司企圖心、處理各自為政和流程殘破的情況、使人才重振活力、建立機制以了解不同意見和構想、進行著眼長期的事。此外，執行長應把任期視為一系列的章節，而不是一整段時間。

多國籍企業不管規模再大、營運再健全，一旦進入新興市場，就必須改變既有做法，如果只是移植國內的商業模式，無法創造夠高的報酬率。例如，要瞄準中階市場，企業必須重新設計一套全新的模式，才可能實現豐厚的獲利。

組織要如何幫助員工，把好奇心轉化為能力？我們研究我們的全球資料庫裡高階主管的背景、資歷、潛力和能力之後，找到了解答：指派他們執行具挑戰性的延伸性任務，以及適當的工作輪調。

公司如果能與顧客的情感連結，就有機會滿載而歸。能驅動消費者行為的「情感動機」數以百計，圖表列出10個在各種產品類別，都能顯著影響顧客價值。

研究顯示，無論產業、國籍或是團隊大小，成功挖角涵蓋了四個階段，各階段環環相扣，必須細心處理（見表）。在此我們將概述四個階段，引用成功與失敗的實例來說明，在合法狀況下，整批挖角的好處與風險。

當產業達到一個轉折點，衡量成功的舊做法，可能導致業績急劇下滑，或甚至經營失敗。企業必須知道何時該轉型，領導人須及早發現斷層線，便可以先行動，來防範破壞。