杜拉克認為，每個組織都該有一套「經營理論」，如果沒有清楚、一致、重點明確的理論，便無法成長。但他也強調，這套理論必須與時俱進，否則公司會停滯不前。他以通用汽車為例，似乎預見了該公司在這波風暴中的命運。

杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準機會，還要發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」。

我們活在最有機會的時代：只要有抱負、有才智，不論出身，都能在自己選擇的事業領域登上巔峰。 不過，責任也跟著機會而來。現在，企業不會過問員工的職場生涯；身為知識工作者，必須當自己的老闆。你必須自行決定要在何處安身立命，知道何時該換跑道，讓自己在可能長達五十年的職場生涯中，都努力投入工作，保持生產力。 要做好這些事情，你必須深刻了解自己：不僅要認清自己的長、短處，也要知道自己如何學習、如何與別人共事、價值觀為何、在哪裡能做出最大貢獻。 因為唯有善用自己所長，才能真正達到卓越的境界。

儘管大家最近對所謂的「創業家性格」，有諸多討論，但過去三十年，我曾共事過的創業家，卻很少人有這些性格。不過，我也認識了不少具有創業家性格的人，包括業務、外科醫生、記者、學者，甚至是音樂家，但他們卻都沒有創業。我遇過的成功創業家，他們的共同點，不是都具有某種人格特質，而是全心投入於有系統的創新實務。

經理人面對風險時一定得做判斷，雖然做風險判斷並非經常發生之事，但卻是決策成功與否的關鍵所在；如果將風險判斷分成六個依序的步驟，便可進一步了解其內容。

雖然最近「創業家的人格特質」這樣的話題極為熱門，但在過去三十年間我所曾共事的企業主中，只有極少數人具有這些特質。倒是我所認識的其他「非企業主」，像是業務員、外科醫生、新聞記者、學者、甚至音樂家的身上，我時常看到這些特質。我所認識的成功創業者所具有的共通點，並非某一種特定的人格特質，而是他們對創新所具有的系統化策略。

二十年後典型大企業的管理階層，不僅不到現在的一半，經理人數目也不會超過目前的三分之一。未來企業的組織結構、面對的問題，乃至於關切的重心，都將與今日迥異。目前一般人印象中的組織，甚至教科書上所舉的例子，都還停留在一九五○年代製造業公司的組織型態。未來的組織型態既不像今日專業經理人所經營的企業，與當代管理學者關注的對象更有天壤之別。具體言之，未來企業組織將比較像今天的醫院、大學或是交響樂團。為什麼呢？因為未來的企業將是一個大部分由專業人員組成的知識型組織。這些專業人員乃根據同事、顧客及總公司的回饋自治自律。因此，它們將是我所說的資訊基礎組織（informational-based organization）。

自從三、四十年前，新的資料處理工具興起之後，企業界人士不是低估、就是高估了資訊對組織的重要性。包括我在內，當我們說利用電腦做出來的「企業模式」（Business Model）可以幫經理人做決策、甚至幫公司處理大部分業務時，我們都高估了這項新工具的能力。同時，我們也大大低估了這項新工具另一方面的能力：它可以幫助主管更妥善管理他們的組織。