85度C董事長吳政學在多次創業的經歷，累積了充分的人脈並建立起自己的社會網絡關係，但考慮過去的創業經驗，多次創業在最後結果都因為加盟店數成長過於快速，因而導致最後的失敗；以他個人的人格特質而言，在多次失敗後仍選擇創業為自己人生未來的發展方向，是否是一個正確的選擇？此次85度C在第一家店於永和樂保夜市成功地創立後，就目前組織所擁有的資源情況下，是否應該採取相同的方式開放加盟，增加市場占有率？亦或是以直營店的方式做為未來的經營模式，以穩健組織的結構？

董事長吳政學思索著會議中，各部門主管所提供的意見與看法，對於85度C面臨台灣市場飽和的狀況，應該採取何種成長策略，才可以使公司持續成長？進入中國大陸市場看來是一個可行的方案。然而，中國大陸雖然是一個充滿商機的市場，但因公司對當地政策環境、法規制度以及文化習慣的差異與不熟悉，應該如何進入中國大陸市場？相較於獨力進入中國市場，「頂新集團－康師傅」以及「快樂蜂（Jollibee）」這兩家熟悉中國市場的廠商有意與公司合作，這似乎是個較佳的進入方式。然而，又該如何選擇合作夥伴，以及建立合適的合資模式？

2008年，座落於大台中地區一處悠靜社區的春水堂總部，店裡環繞的樂聲與空氣裡瀰漫的花香、茶香相混著，顧客享用著茶湯的甘甜，一切看來都是如此的祥和，疏不知公司能發展到今天如此的榮景，全是展店過程中，層層蛻變而來的。從傳統小壺泡到冷飲開發，從茶飲專賣店到附加套餐與點心的茶館，經營方式從直營到開放加盟，並於2004年跨足國內茶攤事業，以合資的方式，將事業主體延伸至海外版圖。這零零種種的變化，都讓公司一再的面臨挑戰，也讓公司一次次的調整營運模式。

創業是很多年輕人的夢想。廖育斌，現任的董事長兼總經理，回想起當年他和四位同事，離開舊東家，五位平均年齡才三十歲的年輕人，集資八百萬，靠著團隊合作的力量，創立華凌光電股份有限公司（以下簡稱華凌），一點一滴的實現他們的創業大夢。 華凌自1998年成立以來，創業團隊以其在光電產業的經驗與技術，投入液晶顯示器模組（LCD Module，以下簡稱液晶模組）的產品開發。由於液晶模組的應用層面很廣，華凌創業之初，即鎖定中、小尺寸液晶模組的應用，以便和大尺寸電腦螢幕、液晶電視的面板進行區隔。其產品線從安全監控系統、洗衣機、對講機到風力發電機、飛機上操作介面等，各種中小尺寸的液晶模組相當齊全，不論是家用的消費性電子，或是工業用的機台，都可以看到華凌的產品。 華凌的業績，在創業團隊努力下，業務量蒸蒸日上，廖董事長更是一肩扛起公司的管理與策略規劃，他常思考著未來的經營策略為何？現有經營團隊能否滿足需求？如何解決問題、滿足客戶？甚至進一步建立進入門檻，以增加華凌的競爭優勢。

曾經理是薰衣草森林有線公司初期引進的少數專業經理人之ㄧ，她曾在外商公司擔任很長一段期間的品牌經理，她十分熟悉大型品牌運作的行銷實務操作，自2004年因緣際會地加入薰衣草森林以來，她努力試圖建立起薰衣草森林一致化的品牌形象。從2007年起，曾經理開始設計出一套標準化的品牌手冊作為內部員工教育訓練之用，以延續兩個薰衣草森林兩個女生的創店理念。在2009年她更希望會有所謂的操作手冊能提供給所有員工，讓薰衣草的理念得以延伸。每個教育訓練腳本都要花費曾經理3至4個月以上的時間，最後還要歷經演練、驗收和修改的部分，也需要全體員工從上到下的配合，是一件十分耗時耗力的工程，但曾經理覺得很有必要性。

西方公司醫療器材事業部部長，在欣欣餐廳中向投資者簡報醫療器材事業部分割計畫。簡報結束後投資者之一，大龍建設公司很爽快的願意出資二千萬元與西方合組公司，另一個人投資者李先生也願意投資二千萬共組公司。這二個出資者的投資計畫如果順利執行，西方公司的醫療器材事業部便可以整個從西方公司分割（spin off）出來，擺脫公司內部的限制，從而獲得更多資源，或許有機會可以像飛機一樣一飛衝天在天空中翱翔。但分割計畫也面對一些阻力，到底醫療器材事業部到底應不應該分割出去呢？

凌陽科技股份有限公司（Sunplus Technology Co., Ltd, 以下簡稱凌陽科技）成立於1990年8月，目前已成為世界前二十大、國內第五大IC設計公司。 2006與2007年是凌陽科技蛻變成長中最重要的時間，2006年3月起陸續分割「平面顯示專案」、「控制與周邊事業群」、「個人平台事業群」及「先端事業群」，分別成立旭曜科技、凌陽創新科技、凌陽多媒體與凌陽電通科技；凌陽科技本身保留「家庭平台事業群」及集團內智財權（Intellectual Property, IP）的發展與維護；2007年IP部門亦獨立出去成立凌陽核心科技。2009年3月凌陽電通又將通訊中心分割為恆通高科技股份有限公司。 在陸續分割後，各衍生子公司的產品更加聚焦、資源也更集中，創造了類似新創公司的彈性與速度，然而集團內各子公司間卻陸續發生產品、客戶和資源重疊或衝突的問題，使得黃洲杰董事長不得不思索該如何面對這些問題。

2009年初，公司每星期四例行的會議前，執行長王村煌已經按慣例坐在佈置的相當浪漫輕鬆的會議室中，等著其它的幹部。雖然，公司為了讓員工能傳達給顧客快樂的感覺，因此希望員工自己能先在自由、歡樂的氣氛中工作，而將公司打造成有如置身於別墅住家般的工作環境。王執行長雖然現正身處在這麼輕鬆怡人的環境下，但知道薰衣草森林透過展店的方式來成長是相當有限的，如何透過薰衣草森林展店經驗為事業經營帶來啟發，做更多的獨創第一，而感到相當大的經營壓力。 回想2001年創業時，只為幫助兩個女生實現薰衣草田與咖啡店夢想。開業至今，也已進入第八年了，公司也從開始的一團混亂、盲目摸索與遇到問題再想辦法解決問題的經營方式，到現在導入有系統的經營管理模式。對於公司能有今天的成績，自己也感到相當的驕傲，如今也算是成為一個具有制度的公司了。但王執行長的腦中卻不時地回想著過去的展店經驗，心裡思考是否能藉由這些經驗，對管理公司未來的成長帶來什麼樣的啟示？