創新並非無中生有，而是過往經驗的結合與再造。本期封面故事以「前例思維」為主題，探索用新眼光看舊點子的方法，幫助企業從前例中汲取養分、開創未來優勢。

創新重要，但創新難尋。企業領導人與創業者為了在競爭中脫穎而出，苦苦追尋創新，卻又時常失敗收場。本文建議從現有構想著手，依照3大步驟與4項最佳實務，就能精煉出新穎的構想。正如福特所言：「我沒有發明新的東西，我不過是把其他人發現的東西組合起來而已。」

如何運用績效評估來激勵員工，這是許多企業頭疼不已的問題。本文從員工視角來探討，他們如何看待敘述型、數字型、混合型的回饋意見，以及這種看法如何影響激勵效果、改進動力；最後提出4項實用的建議。

如果團隊出現一位績效不佳員工，採用「績效改善計畫」會有效果嗎？本文詳細說明績效改善計畫的使用理由、時機，也提供具體的6大步驟，協助主管確實改善員工的績效問題。

一般認為，高績效員工不需要主管提供回饋意見。但事實正好相反：他們很在乎回饋意見，也深受這些意見的激勵。本文介紹5個最佳實務，並提供具體範例，說明如何給予回饋意見，讓他們為團隊和公司帶來更多成長。

企業如何才能維持低成本？為什麼業界就是有些公司比其他公司的成本還低？本文指出，低成本並非來自低薪、低投資，而是來自幾大因素：領導力、組織、企業文化，以及營運系統的設計和執行。本文最後也提供3個問題，協助領導人評估公司能否成為低成本的非凡企業。

生成式AI不僅可以參與文書工作，也能協助經理人思考與決策。若想要將AI真正變成有價值的「智囊」，關鍵在於善用「共同思考」（co-thinking）方法，結合AI的分析優勢與人類的創意與判斷力，產生一加一大於二的效益。

經營人脈是企業領導人的必修學分，但能做到淋漓盡致的，卻少之又少。研究指出，領導人的身分愈多重、對自己的身分愈坦然，就能拓展愈多人脈。本文介紹一款好用的身分地圖，協助領導人找出並善加運用自己的多重身分。

企業為鼓勵銷售人員衝出好業績，往往會推出績效獎金等激勵制度。但銷售人員為提高自己的獎金，有時會鑽制度漏洞。本文詳細說明8種常見的鑽漏洞方式，以及公司應該如何打造一套真正有效的激勵辦法。

在工作愈來愈數位化的情況下，愈來愈多企業採取遠距、甚至全分散的工作模式。但這些模式都有一些共同的缺點：難以創造歸屬感、也難以透過偶遇激發創意。新興科技，例如元宇宙，可以幫得上忙。

租車市場只能遵循舊有遊戲規則？和運證明，創新不必從零開始！從打破業界押證件行規，到透過自助租車、共享租車等服務，不僅回應了未被滿足的顧客需求，還吸引「不想與人接觸」的客群，開啟巨大的商機。

為何「鮮乳坊」能讓消費者接受相對高價的產品？從最初跳脫傳統的乳業供應鏈限制，連結消費者與酪農，到在通路端「策展」，直接向消費者傳達品牌理念，種種差異化做法，皆是品牌的創新商機。

快速發展中的AI，會成為社會共榮的推手，還是助長權力集中的工具？諾貝爾經濟學獎得主賽門．強森提醒，我們正站在科技革命的十字路口，要決定走向進步的奇蹟，還是分化的危機。關鍵在於，科技本身無謂對錯，而在於我們如何選擇。

友安科技以提供木製家具安全無毒的塗料起家，之後涉足生產兒童家具，在本土募資平台「嘖嘖」上收穫大筆訂單，然而，近年來韓國品牌進駐，令他們的營收陷入瓶頸。此時，創辦人張晨安在新加坡相識的貿易商提出合作計畫，邀請友安在星國創立新品牌、開發新產品，在國際募資平台「Kickstarter」上尋求第二成長機會，但跨海的營運、管理、生產、展店、客服等皆存在挑戰，張晨安是否要跨出這一步？

當組織日益龐大、層級日益複雜、作業流程也因而日益緩慢，領導人要如何管理，才能帶領組織走出這個困境？美國加州監理所的所長史蒂夫．戈登（Steve Gordon），採取「巡迴式管理」，將民眾視為顧客，成功改造時常遭受抱怨的監理業務，值得企業領導人參考。

傳統所謂工作，就是執行一些穩定的任務。但在如今快速更迭的環境中，企業紛紛開始轉向「解構式工作」：員工不再具有固定職位，而是將自己的技能靈活搭配不同任務或專案。本文以具體案例說明新工作模式、它的內在衝突，以及解決這些衝突的方法。

正能量是好事，可以強化領導力，但過度正能量就對團隊有害了。本文舉出毒性正能量的5大警訊，領導人可以循線追索，觀察自己是否對團隊造成傷害。此外，本文也提供有效的解毒方法，讓領導人重振團隊士氣。

川普上任後祭出的關稅政策為全球經濟帶來極大的混亂與不確定性，理解川普全面而反覆的政策背後意圖為何、與美中關係之間關聯何在將有助於釐清其關稅政策的走向與未來趨勢。