企業進行數位轉型時，如果領導人沒有深信它帶來的價值，就會功虧一簣。本文以銀行業為例，提出證據證明數位轉型的價值，並建議進行端到端的變革，創造難以模仿的價值。為此，本文主張企業必須具備6大核心能力。

【第三屆數位轉型鼎革獎—數位轉型大型機構組 領袖獎】成立將滿30年，電通行銷傳播集團去年營業額達到173億元，是台灣市占率最大的行銷傳播集團，2017年起轉戰電通執行長的唐心慧如何推動變革，勇獲2023鼎革獎的年度領袖獎？

公司如想要改變既有的文化以符合策略發展，通常會遭到內部抗拒，窒礙難行。成功推動變革的領導人，都做到了一件事，就是向員工展現一個打動人心的故事……

全球品牌價值榜百大的Sony，曾長期虧損將近5000億日圓。帶領龐大組織轉虧為盈的，是眾人不看好的非主流人才平井一夫。從音樂和電玩產業的子公司、到索尼集團（Sony Group Corp.）的社長，他打破傳統「日本模式」，憑著「非主流」的軟性傾聽和剛性衝勁，三度帶領索尼起死回生、成功轉型。

相較於大型企業與小型企業，中型企業在推動數位轉型、將科技導入組織時，往往面臨有限資源的挑戰。專家建議，在這種限制下，中型企業應該考慮5大因素，並將這些因素與策略緊密扣連，才能成功實現數位轉型。

當生成式AI讓寫程式碼的專業性降低，我們似乎迎來「公民開發」的時代。使用者能夠自行開發符合需求的程式，專業人員也能撥出時間專注於複雜的系統研發；然而，相關的數據治理難題也應運而生……

近年來，中型企業與顧客的關係不斷受到破壞，顧客不滿意度大幅增加。根本原因在於企業錯誤地將效率與顧客服務視為零和遊戲。本文提出3個跳脫這種思維的方法，以及3個修補顧客關係的具體做法。

大環境持續惡化，公司該如何提高獲利能力？本文建議從損益表著手。替損益表設定宏遠而大膽的目標，然後將這個目標仔細劃分，分配到損益表的關鍵項目，據此訂定可行的改善方案。本文以一間工業公司為例，具體解說操作過程。