2017年接棒巨大集團的劉湧昌，面臨的的是連串的市場挑戰：來自共享單車的競爭、中美貿易戰、新冠肺炎疫情。劉湧昌卻能把連串壞球打成好球，帶領巨大集團穩步成長。
特斯拉突出的表現，等於宣告軟體汽車時代來臨。它以開發軟體的方式開發汽車、簡化購買流程、將成本降到最低，並跟隨市場趨勢，這些作為無不靈活地緊扣著這個以軟體為中心的世界。然而，傳統汽車製造商沒有做好競爭的準備，這些公司龐大、官僚、對顧客反應遲鈍，只懂得靠提供顧客融資服務，來提升銷售量，而不懂得從企業文化開始改變。
定價，是行銷4P活動中最難、最複雜、常需企業主或高階主管涉入甚高的行銷決策。景氣好時，顧客對價格不敏感，定價也許不是大問題；當景氣下滑，甚至類似本次新冠病毒（coronavirus）肆虐造成許多公司削價競爭，公司對降價到底該採取什麼樣的看法？本文嘗試提出並回答五個有關企業降價要考慮的問題，分別是「降價1%，到底對企業利潤衝擊有多大？」、「企業降價的目的是什麼？」、「降價是不是一條不歸路？如何破解？」、「差異化是不是一個好主意？」、「如何系統性因應對手降價？」，希望提供企業主、高階主管與行銷人員在制訂價格時的參考。
組織營運的環境，是由重要利害關係人來界定的。因此，要打造組織的計分卡，就從找出最重要的利害關係人開始。接下來，是找尋能讓利害關係人認為組織很有競爭力的要素。這麼一來，可能會產生一長串衡量指標，但可以從冗長的清單中，篩選出最重要的幾項，同時清楚知道自己在找出重要指標方面已更有策略性，而且沒有遺漏任何重要的KPI。
大多數人將企業競爭想成是競爭對手之間的拉鋸戰，各自爭奪更多銷售量或市場占有率。但是根據哈佛商學院教授麥可．波特的說法，競爭比前述想法更複雜。
光是知道威脅就要來臨還不夠，還需要知道它是不是衝著你來的。因此，企業領導人在打造防禦工事前，必須確認「破壞者的優勢」、「企業本身的優勢」、「破壞者將來吸取自家企業優勢的難易度」，據此調整企業的策略。
面對破壞式技術時，很少公司能克服障礙。但這是可能的。本文提出偵測並培養破壞式技術的方法：判定技術是破壞式或延續性、定義破壞式技術的策略重要性、找到破壞式技術最初的市場位置、由獨立組織負責建立破壞式技術業務。
