在克里斯汀生提出破壞式創新的概念之前，企業的歷史與規模被視為成功的資產；但在此之後，卻變成被新進破壞者後來居上的負擔。根基穩固的既有業者只能坐等凋零嗎？本文點出印度聯合利華、迪爾公司、馬士基（Maersk）三家世界級的老字號企業，依舊屹立不搖的獨特優勢。

傳統上，以單項產品的差異化創造市場優勢的競爭策略，在這個注重連結、科技發展、複雜多變的環境中，已不再適用；以更多樣貌的跨界協作、廣納利害關係人的生態系統策略，逐漸成為生存之道。那麼，該如何打造適合自己的獨特系統呢？

在後疫情時代，重新思考策略定位與商業模式，攸關企業的存續，若想在遊戲規則已遭顛覆的新市場中站穩腳跟，並取得勝利，企業領導人必須做對兩件事：瞄準一個可防禦的市場區隔，以及打造一個商業模式，讓你能勝過那些追逐你目標區隔的競爭者。本文以六間公司實際採用的策略，為讀者展示，在後疫情時代，你可以如何打造自己的致勝商業模式。

提到「SWOT」分析法，相信大家都不陌生，並在腦海中浮現代表強項、弱點、機會與威脅的2×2矩陣。儘管這個分析法廣為人知，且廣泛使用，但大多數人都不知道，他們根本沒有真正發揮SWOT分析法的能力，做出正確的判斷。作者呼籲大家「逆向思考」，把SWOT分析反過來進行，也就是先考慮外部因素（機會與威脅），再將注意力轉向內部因素（強項與弱點），反而會有更好的效果。

同時與競爭對手既協同合作，也相互競爭的策略，稱做「競合」。這或許有點違反直覺，但看看澳洲的實際情況：相互競爭的葡萄酒品牌、相互競爭的酪梨生產商，聯合起來教育市場，把餅做大，養成了如今澳洲人喝葡萄酒、吃酪梨的龐大消費市場。適度評估情況，與競爭對手聯手，或許會得到你意想不到的效益。

自美國宣布撤軍阿富汗，武裝組織「神學士」（Taliban，塔利班）大舉攻城掠地，還不到8月31日的最後撤軍期限，就已兵臨首都城下。從管理策略思惟層面來看，這事件有哪三大啟示？

一般認為，新進業者較不受業界常規，因此，比既有業者更擅長破壞成熟產業。然而，一項針對香檳酒的研究發現，事實可能正好相反。葡萄園主身為供應商，對傳統酒莊不按照既有行規出牌的行為寬容許多，相反地，會對新興酒莊進行打壓。這個發現揭露一項可能：既有業者擁有比新進業者更多的創新變革空間。

說到「小米」這個品牌，第一直覺就是價格實惠的手機，但你可能不知道，小米最初進入市場時，並不是直接販售手機，而是提供一個免費的智慧型手機作業系統，吸引技術嫻熟的智慧型手機使用者，與他們互動，建立消費者區隔。如今，小米已成為世界上最大的智慧型手機製造商之一，還包括各種與手機連動的家電用品，收入達到150億美元。小米是怎麼做到的？