企業高階主管需要同時回顧過去的產品與流程，並為未來的創新做準備。如此在「利用」（exploit）現有能力與「探索」（explore）新機會間取得平衡，是管理上的一大挑戰，能做到的公司並不多。然而，少數成功的企業會將「探索新機會」的單位與「專注於現有業務」的單位分開管理，並在高階主管層級維持緊密聯繫，這種結構被稱為「雙元組織」（Ambidextrous Organization）。雙元型經理人是關鍵，他們既能嚴格控管成本，又具創業家精神，並能客觀做出必要的權衡。雖然建立雙元組織不容易，但只要高階主管有決心推行，任何公司都能做到。

想實現企業創新，僅有一個「好點子」是萬萬不夠的，你還需要......（本集來賓：SparkLabs Taiwan 共同創辦人暨管理合夥人 邱彥錡 Edgar）

「孤獨」已成為一種流行病，不僅損害個人健康，還嚴重影響組織的生產力。當代領導人在追求卓越發展的同時，也必須關注員工的心理健康。

【第四屆數位轉型鼎革獎—創新商模轉型獎中小型企業組首獎暨ESG特別獎】罹患特殊疾病的病患，很有可能因為經濟因素無法服用自費的昂貴藥品。采照看到這個需求，搭建串連「醫師」「病人」「藥廠」的平台；從創新到執行，其間的困難如何克服？

在成熟的產業，公司要創造成長，一直是個艱難的挑戰。漸進式創新於事無補，唯一可靠的方法就是做出轉型式創新，並擴大這些創新的規模。本文以寶僑公司的電動牙刷Oral-B iO與好自在液體衛生棉為例，提出一個轉型式創新的操作指南。

為什麼一些被認為「最有可能成功」的企業，即使看起來做對所有的事，卻常落得關門大吉的下場？經驗豐富的天使投資人小麥克．梅普爾斯（Mike Maples Jr.）、與史丹佛商學所講師彼得．齊貝爾曼（Peter Ziebelman）發現，懂得運用能超越現狀的「拐點（inflection points）」，也就是能夠徹底改變人們思考、感受和行為的事件，才有機會成為能打破常規的新創品牌。

有太多企業都創新無成。其中一個原因就是企業對創新採取兩極化做法。在光譜的其中一端，企業的研發工作通常偏重於產品更新和漸進式的產品線升級，在較低風險下創造適度的成長；在另一端，創投業者偏好高風險的「革命式」創新，尋求顛覆產業並創造超高報酬。但是，創新還有一條更好的中庸之道。這張表格比較創新光譜上的3個點。內建於現有企業內部的漸進式創新位於其中一端，立於現有企業外部的創業式創新在另一端。中間則是成長驅動器模式。

若你嘔心瀝血，讓自己的創新點子成功上市，卻發現競爭對手模仿你，把結果「整碗端走」，你必然怒不可遏。然而從另一個角度來看，這表示你的商業判斷正確，不如更進一步建立品牌辨識度，劃出與競爭者的差異。