向印度的最佳企業借鏡，看它們如何藉人力投資提升績效。這些成功的印度企業領導人，都以獨到的方式，與國家、文化和員工緊密結合，進而創造卓越的績效。而且，這種做法非常普遍，甚至構成新領導模式的核心，值得效法。

以往，已開發國家的多國籍公司併購後，靠著強勢的經濟力，以整合為名，讓整個跨國集團呈現一致的文化。現在，新興市場的多國籍公司，採取和教科書相反的併購策略，它們讓被併者保持固有的文化認同感和營運自主權。

在目前全球化的經營環境下，企業想要提高競爭優勢，往往會採取「聯盟」的方式。然而，企業聯盟的成功率不高，約有一半會以失敗收場。本文說明如何運用平衡計分卡的管理系統，來提升聯盟的成功機率。

在整個大環境都變幻不定的年代，企業想要長長久久地穩健經營、持續獲利，就不該只沿用地圖、圖表與數字等靜態資料擬定策略，而應以說故事的方式，編寫緊湊的劇本、情節、角色，來釐清策略，打造企業的競爭力。

寶僑公司兩位副總裁表示，在目前高度競爭的環境中，內部研發已不足以推動成長，必須對外尋求創新，結合內外部的能力，才能真正獲利。果然，寶僑以徹底開放策略衍生出來的創新，占公司全部創新的35％以上，同時也創造數十億美元的營收。

面對企業醜聞與經濟危機，美國政府再度出手干預企業。不過，這次的做法大不相同， 不再是小羅斯福在大蕭條時期的管制方式，而是善用誘導，來取代壓制。 因此，企業可以換個角度，思索如何與政府合作，創造雙贏的局面。

許多研究認為，公司與外界聯盟的數量愈多，對公司愈好。直覺上這種想法似乎是對的，其 實不盡然如此。我研究了近兩百 家公司，這些公司總共締結了超 過3,400個聯盟，結果發現：以 達成原定聯盟目標的百分比來 看，聯盟經驗最豐富的公司， 表現比聯盟經驗中等的公司來得 差。以往的研究顯示，經驗豐富 的公司可能會太過自信，而且受 到「學習迷思」（superstitious learning）的誤導，沒有堅實的 證據就輕信因果關係。

關於建立跨企業的聯盟，過去大家曾提出許多建議， 但這些建議都無法降低企業聯盟的高失敗率。 其實，想要建立一個成功的聯盟，就必須切入不同的角度， 不但要注意聯盟的目標， 更要聚焦在五個可補救舊做法不足的原則上。