生產與創新，其實緊密連結，但很多美國企業經理人不了解其中的關鍵，只考慮財務成本，便將所有製造外包，結果製造業出走，嚴重侵蝕美國公司將發明轉換為高品質、具成本競爭力產品的能力，讓經濟動能的根基逐漸流失。

因為勞動成本的增加，讓許多美國企業開始將製造活動外包，結果，造成了製造業出走潮，也流失了競爭力。但奇異公司在受到一套宏觀的衡量指標影響下，扭轉了這樣的做法，大幅投資，重新更新在美國本土的製造營運活動。

每一次的成敗、每一個商機的掌握或錯失，都是由於某人作了決策，或是未能作出決策。但組織內的決策常延宕，而損及公司績效，因為大家不清楚誰該負責作哪些決策。只要釐清決策角色，就能迅速、有效地作出正確的抉擇。

對製造廠商來說，把生產線使用的組件標準化，理應是提高營利的不二法門，因為這種所謂的「通用性」（commonality），能創造經濟規模，並節省其他開支。例如，汽車廠商所有的車型，使用同樣的煞車系統，可能會降低成本。但企業常無法達到組件通用的目標。為什麼？

豐田生產系統的精實法則，雖是用在製造業的生產線上，但一樣可用在大多需要專門技能的知識工作上。像是與判斷無關的活動，就可以藉著建立規則來強化效率。因此，本文提出組織可應用的六大法則，協助知識工作精實化。

2000年，寶僑的創新只有15％符合營收與獲利目標。它為此成立「新成長工廠」，讓創新系統化。十年後，符合營收與獲利目標的比率已是50％，等於成長為三倍多。因此，本文以寶僑系統化創新的經驗，歸納值得參考的六堂課。

寶僑（P&G）前執行長賴夫利（A. G. Lafley）接受專訪，暢談他從公司困境中學會的教訓。他表示，出錯和失敗都在所難免，但必須記取教訓、確實檢討，才能持續進步。這位傑出的執行長主張，要把失敗經驗當成管理工具，加以研究，作為日後精進的參考。

2008年7月，陶氏化學公司決定以高價收購羅門哈斯，這筆交易並無條件，但後來股市崩盤了..。以下就是羅門哈斯的前執行長古普塔，暢談他如何促成這筆交易順利完成。