隨著新冠疫情導致企業大規模採取遠距工作模式，領導人或許會以為，實體辦公室已經沒有存在必要。其實，員工的實際互動，能帶來更多生產力與創新。在後疫情時代，如何設計創造更多價值的辦公室？

有61％的受訪者表示，他們發現，如果新工作與根據面談過程所產生的預期不同，導致這種差異的一個最大的因素，是公司文化。不符期待，甚至是有毒的公司文化，不僅影響職涯，還會殘害健康。本文作者邀請三位專家，分享該如何在求職階段，就看出該公司文化是否適合自己。專家的建議包含：上網搜索相關資料、發現隱藏訊息、到職之前便建立與同事的連結。

當蘋果公司規模較小時，領導人是專家，並沉浸在他們所負責組織中幾乎所有事情的細節上。然而當公司規模擴大，領導人必須運用更大的自由裁量權，來決定該把自己的時間和精力用在哪裡，以及如何運用。應用程式副總裁羅斯納，提供了一個很好的例子。羅斯納把一些屬於他「自身專業領域」的事務（包括傳統的生產力應用程式，像是Keynote和Pages），移到他的「教導」區塊中。第二步是要增加一些超出他原有專業領域的活動，因此他當時的一些工作落入「學習」區塊。最後，羅斯納把某些領域（包括他不是專家的iMovie和GarageBand領域），委派給具備必要能力的人，監督和審查進度，也就是就是一般總經理的管理工作。這些數字因人而異，取決於領導人在不同時期的業務和需求。

當年賈伯斯回任之後，蘋果公司始終維持一樣的職能結構，即使後來公司規模劇增，也沒有轉為多部門結構，守住「讓專業帶領專業」的宗旨。蘋果如何將專家訓練成經理人？又如何在組織爆炸性成長的情況下，堅持「讓專業和決策權協調一致」的理念，持續創造高額營收？

研究顯示，如果領導人欺凌員工，這種行為恐怕會遍及全公司，形成整體的霸凌工作環境。然而針對有不當對待部屬行為的主管所做的調查顯示，這些主管在事後的自我價值感都會降低，並影響績效，因此有部分主管最後停止不當對待員工。而鼓勵其他員工挺身而出阻止暴行也很重要，本文提出三招方法，建立一個對職場霸凌零容忍的工作環境。

我們經常會排斥尋求他人的協助，但在當前充滿挑戰的時候，這麼做會適得其反。相反地，我們應該破除關於求助的三大迷思：尋求幫助會讓你看起來很糟、會遭到拒絕、他人未必喜歡幫忙。其實，人們在求助的過程中，能提高認知能力，並推進彼此的關係，而在助人的過程中，也能產生幸福感。我們應該破除這些迷思，創造一種尋求幫助的文化。

該如何在企業弊端或倫理瑕疵發生之前防患未然？金融業格外重視這層隱憂。如今在歐洲，已有大型的銀行成立行為風險團隊，以便在初期就找出有風險的行為。這個團隊人數精簡且立場中立，卻涵蓋了多領域的專家，包含心理學家、人類學家和鑑識專家等共同參與。行為風險團隊可以向企業提供建言，以改變組織的文化。

一般品牌類型只有九種。這九個品牌類型中的每一個，是由兩個主要特性來區分。第一個特性是的「參考點」，也就是你為品牌定位時所採用的比較標準，或是你希望顧客用這個標準來理解你的公司。李察．布蘭森（Richard Branson）的維京（Virgin）之類的破壞型品牌，都是要挑戰每個產品類別裡的領導品牌，因此維京品牌的參考點就是所屬產品類別中的領導品牌。區分品牌類型的第二個特性，是它表現的基調和風格，這是指品牌通常的行為方式或表達自我的方式。例如，沃爾瑪（Walmart）和潛艇堡（Subway）屬於價值型品牌，傾向以務實、實用、直接了當的方式採取行動。如果你的企業文化和這些認同是一致的，你的員工就比較可能知道作出哪些決定，以及採取哪些行為，才能符合企業的品牌承諾。