提到「SWOT」分析法,相信大家都不陌生,並在腦海中浮現代表強項、弱點、機會與威脅的2×2矩陣。儘管這個分析法廣為人知,且廣泛使用,但大多數人都不知道,他們根本沒有真正發揮SWOT分析法的能力,做出正確的判斷。作者呼籲大家「逆向思考」,把SWOT分析反過來進行,也就是先考慮外部因素(機會與威脅),再將注意力轉向內部因素(強項與弱點),反而會有更好的效果。
必須有一個明確可衡量、營運範圍清楚,且目標達成時間界定好的經營目標,否則可能徒勞無功。
許多組織都面對一個問題:如何以一種可長久持續的方式,整合零碎分散且時常是湊合進行的數位化工作?作者研究居於業界領導地位的一家歐洲銀行,從中整理出加速數位化的三個方法。這三個方法根於「使用複雜性」,這個概念協助人們了解,使用者在試圖應付新數位工具對他們工作產生的影響時,面對了什麼樣的困難。經理人一旦掌握這種形式的複雜性,就能規畫並聚焦自己的數位化工作,並達成更有成效的轉型。
執行長要做出決策,正面臨前所未有的困難。現在的市場變化太快,根基穩固的企業,容易忽略破壞性技術或商業模式;而新創企業難以實現長遠穩定的獲利。我們不可能做出永遠適用的決策,但如何讓每一個決策,都能離成功更進一步?
當危機來臨,整個市場環境激烈變化,身為領導人,先別急著決定該如何改變策略,這個決策很有可能是錯的。你對這個世界的任何變化愈敏感,就愈有可能被「雜訊」干擾,而不是真正接收到正確的訊號。本文作者十年來舉辦過多次「頂尖定價巡迴賽」,從兩千位參賽者做出的六百億次模擬策略中,尋找回應危機的最佳做法。
「大家都想發展『場景金融』,我們具備很明顯的優勢。」富邦集團董事長蔡明忠自信表示。富邦從最初只有十名員工,如今已是橫跨金融、電信、媒體等事業的龐大集團。在集團邁入六十週年之際,HBR專訪蔡明忠,聽他如何因應世界快速變遷的腳步?又有何長遠布局?
雖然美國新上任的拜登政府,對中美脫鉤採取較緩和的政策,但中國尋求技術與產業自主、擺脫對他國依賴的策略,仍沒有停止的跡象。來自全世界想與中國做生意的企業,應如何判斷自身定位,採取最恰當的因應對策?
你若想要成為傑出的經理人,就不能維持現狀。你必須提出新構想,為公司創造真正的價值,也為自己創造機會。也許你正在因應一個痛點(pain point),例如,破壞性新競爭對手崛起,或是顧客需求改變。或者,你正在追逐一個正向機會,像是稅負減免的可能性。無論動機如何,你都必須為你的計畫擬定提案說明書(business case),以動員他人支持你的計畫。