許多上市公司的董事會在思考科技時，眼光只放在安全與數位相關議題，漠視其他領域的科技發展，因而錯失龐大的商機。本文建議一種證實有效的新做法：成立科技委員會。作者以嬌生等大公司為例，說明科技委員會的效用、以及成立的方式。

當最新推出的iPhone 14即將內建衛星緊急通訊服務，你還覺得太空科技的運用，只是馬斯克或貝佐斯這些富豪一擲千金的科幻美夢嗎？隨著發送衛星的成本愈發降低，諸多不同產業的公司開始將目光放眼太空，領導人必須盡快掌握這波「天外商機」。

創新先驅需要打造讓他們蓬勃發展的體制，而他們無法獨力完成這件事。本文以無人機這個新興產業為例，說明業者藉由累積最佳實務的相關知識、影響法規制訂、探索新用途、培育專業人力等，協助創造適合產業成長的環境。

歷經三十年的實驗與研究之後，我們現在才了解，不是所有的管理知識都能全球一體適用，有些就只適用於特定的市場或文化。也就是說，「最佳實務」未必就能真正跨越國際，唯有了解這點，多國籍企業才能免於失敗的命運。

三星發展成國際級企業的過程充滿矛盾：它混用西式的最佳實務，以及本質上屬於日式的商業系統，再加上自家傳統的低成本生產原則。這樣的組合看似不可能成功，卻寫下傲人的成績。它的故事，為新興巨擘帶來寶貴的教訓。

挾著豐厚的油元資產，波灣國家砸下重金投資，不但重新塑造全球金融體系及產業的新風貌，就連它們自己也煥然一新。換句話說，昔日這些將財富託付給美國管理的產油國，如今決定自己接手，打算躋身為全球的新金融中心。

中國與印度，是古代的盟友、現代的對手，卻在反目成仇將近五十年後的今天，重新建立起經濟上的聯繫。兩個目前上升中的經濟體攜手，會對全球帶來什麼衝擊？多國籍企業可能面臨有史以來最具挑戰性，但也是報酬最高的企業前景。

核心能力與集中策略，是現在西方國家企業策略的符咒真言。但是，當西方企業經理分解了許多在一九六○和七○年代組合起來的複合企業時，大型、多元發展的集團企業在許多新興市場，仍然是最具優勢的企業型態。有些集團採取控股公司方式，擁有許多企業百分之百的股權，有些則是幾家公開上市公司結合在一起而形成，但二者都具有某種程度的中央管控。