策略要成功執行，取決於兩件事：必須了解策略和營運之間的關係，也懂得在管理週期的每個階段應該要運用什麼工具。 唯有如此，才不會困在短期的銷售數字上，以致無法把目光放遠，看到真正能讓企業長長久久的策略問題。
誰說要跳出原有的思考模式，才能有突破性思考？誰說在一定的架構和範圍內，思考就一定會受限？ 本文提供一個「半結構」的模式，讓你在熟悉的環境中，也能產生偉大的點子，效果甚至比天馬行空的腦力激盪，或嚴謹的量化分析更好。
電 子 發 票 與 付 款 系 統 雖然號稱可以為企業對企業交易（B2B）帶來很大的好處，例如節省成本、迅捷、透明度，但始終無法快速普及。大約有70％的美國企業對企業交易，仍使用紙本的發票與支票。貝恩公司（Bain & Company）估計，每年管理這些交易的支出約達1,160億美元。
創新有許多形式，不管在產品、流程、行銷、商業模式等，都有推陳出新的可能。企業應該追求哪種創新？ 這沒有標準答案，端視產品處於什麼生命週期而定。 此外，還要突破隨成功而來的慣性，才能創造企業可長可久的壽命。
服務業公司應該對自己的專業保密，還是開誠布公讓顧客了解其中奧妙？
雖然執行長非常關注公司的績效，卻往往不知道應該採用哪些方法，也不知道按照什麼順序來使用那些方法，以提升投資報酬率。如果憑直覺來嘗試錯誤，或許經過幾次修正後會有些改進，但是這種方式不能讓公司在金融市場有好表現。
傳統的人力資本管理，把員工當成本，斤斤計較培訓時數、流動率等；但新一代的系統，則是從人力「資產」著手。新工具會告訴你，要提升公司績效，應投資在哪些人力資源上；而為了推進策略目標，又該重視哪種人力投資。
一個好的創意，如果只停留在構想，未能付諸實現或產生利潤，就不能發揮功效，也不能對組織有所助益。 因此，經理人不能只是被動地引進最佳的創新實務，而應該要積極地用量身打造的完整方法，去創造、轉化和傳播創意。
