蓋瑞．伯尼森對光輝國際的品牌優勢深具信心，
因而從積極投資的股東，變成財務長，進而成為執行長。
他帶領這家公司，踏上一條全新的策略大道，不僅擴大了公司的
營收來源，同時也增加提供人才管理服務項目。
「失敗並不可怕，墨守成規卻可能會致命。」這是加州大學洛杉磯校區傳奇籃球教練約翰．伍登（John Wooden）的名言，他曾連續在12季內，贏得十次全美大學體育協會（NCAA）全國總冠軍，善於不斷應變，以配合新球員、新對手、新技法著稱。
台北醫學院暨其附設醫院，在1977到1995年之間，有二十年的時間，陷入公司治理危機，北醫董事會兩度被迫解散，直到1995年，改革才見到曙光。北醫董事長李祖德是這場企業變革的關鍵領導人，在他與北醫一校三院團隊不斷努力下，北醫體系從一度瀕臨破產的機構，重回一線醫療體系的行列。
台北醫學大學醫療體系，在1980 到1990 年代，陷入公司治理與經營危機，而後歷經18 年進行轉型改革，北醫體系從一學院一附設醫院，擴增為今日一所大學與三所醫院，年總收入則由1996 年的新台幣15 億，增長到今年預期的二百億，規模增長十倍。北醫改革成功的案例，不僅可提供醫療機構如何邁向管理大師波特描繪的，以「病人為中心」價值型導向管理起步參考，更有跨產業的啟示。
過去我們探討過許多產業面臨的轉型。這期，兩位當今最重要的管理大師──麥可．波特和克雷頓．克里斯汀生，分別檢視以往較少探討的醫療業和顧問業，分析它們所面臨的巨大轉變，以及應該如何因應。
一家有八十年歷史的上市公司，業績大不如前，因此急需改變。負有重振公司使命的執行長登高一呼，宣布公司將進入新的授權時代！結果，提出變革構想的實驗團隊，卻遭到各方反對，終究還是沒有任何改變。為什麼？
有些人就是無法下定決心，某些公司的情況也是一樣。領導人可以設法轉變組織中日常對話的語調與內容，來根除無法做出決斷的弊病。因此，本文提出「果決的對話」四大要素，讓組織得以充分溝通，進而展現決斷力。
當一間企業只有幾個人身處人際網路核心時，他們很可能變成公司最大的弱點。
