大公司擅長在各自為政的單位內進行創新，但在結合各部門的創造活力，共同打造新事業方面，能力卻奇差無比。美林公司（Merrill Lynch）的分析師潔西卡．柯恩（Jessica Cohen）問過一個問題：時代華納（Time Warner）坐擁華納音樂（WarnerMusic）和美國線上（AOL）兩家公司，為何沒能創造像iTunes那樣的事業？我們相信，問題出在結構上。各事業單位間會存在界線，正是因為這些界線創造了高效率的結構，來執行策略。但只顧自己單位的運作和拚命追求效率，結果犧牲了跨部門的合作，造成有些創新機會不是執行不良，就是根本未受注意。

公司不只是處理數據資料這些「硬」知識的機器，也可以用「軟」工具轉化內隱知識，成為公司的解決方案。 日本公司最擅長此道，本田、佳能、NEC等，就善用員工內隱的主觀想法，讓公司不斷創新，進而永續經營。

大家都知道，要活得久，更要活得健康，所以必須養生。然而，我們卻沒有辦法保持「心智」健康，面對老年失智症，更是束手無策！現在，不一定了。一項神經科學的最新研究，告訴我們如何鍛鍊大腦，讓心智長保敏銳。

誰說要跳出原有的思考模式，才能有突破性思考？誰說在一定的架構和範圍內，思考就一定會受限？ 本文提供一個「半結構」的模式，讓你在熟悉的環境中，也能產生偉大的點子，效果甚至比天馬行空的腦力激盪，或嚴謹的量化分析更好。

我從不羨慕別人的財富，但總是羨慕別人的才華。當我羨慕別人的才華時，我更迷戀「才華」中的「精華」：創意。在企業家與創意人間要做一個選擇，我嚮往的當然是「創意人」。進入21世紀知識經濟年 代，「創意」變成了人類進步最重要的動力。《追求卓越》（InSearch of Excellence ）的作者畢德 士（Tom Peters）近年大力鼓吹「重新想像」（Re-imagine），就有殊途同歸的看法。

為什麼才華出眾的員工，表現卻不如預期？本文首度針對企業成員在職場中的想法與感受，全面探討他們的「內在工作狀態」，並強調個人幽微的心理層面，如何撼動整個組織運作。主管善用這項資訊，就能提升部屬的工作績效。

想激發員工的創意？領導者不妨大膽投資，給予資源，並要求他們證明自己提出的提議可行。

本文作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）引介了名為「催化機制」（catalytic mechanism）的管理工具，它雖然很簡單，卻能有效幫助企業組織落實遠大的理想。催化機制是目標與績效之間的重要連結：它突破傳統官僚的做法，像發電機一樣，能夠產生強大動能，從而將目標轉變為具體成效。