有許多號稱合作的專案，並沒有收到合作應產生的加乘效果。因此，以合作流程著稱的波士頓科技公司，由創辦人現身說法，說明合作如何發生。其中，他特別強調，合作不是光靠軟體或工具就能成功，更重要的，是柔性技巧。

最好的創意，其實就出現在公司的第一線。 而且，要刺激、驅動這些創新的力量並不難，只要鼓勵他們就行了。 因此，軟體開發公司財捷（Intuit）設立一支團隊，協助基層的創新行動，最後，公司成功轉型，並在各方面都有長足的進展。

2000年，寶僑的創新只有15％符合營收與獲利目標。它為此成立「新成長工廠」，讓創新系統化。十年後，符合營收與獲利目標的比率已是50％，等於成長為三倍多。因此，本文以寶僑系統化創新的經驗，歸納值得參考的六堂課。

就算是經營得再成功的公司，也必須不時進行組織調整，才能保住領先地位。組織必須這樣「定期變動」的道理很簡單，畢竟，當日常運作變成例行公事，就容易僵化，也更難因應外部的變化。換句話說，這是組織向上提升的動力。

大家都認為，和諧、忠誠，是企業營運的重要條件；然而，如果組織太和諧，員工太忠誠，也可能會導致大家都沒意見、創見無由產出，甚至姑息養奸，讓公司陷入危機。因此，傑出的領導人必須懂得創造能激發創意和創新的衝突。

企業的創新過程，不再局限在編制內的人員。其實，在網路2.0的時代，線上社群已經形成一股力量，這股力量驅策著新形態的創新：不管是開放式創新、群眾外包、連結創新等，都應運而生，而且成為未來創新的主力。

創新者與眾不同之處，在於具備聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈這五種「發現技能」。雖然這五種技能，作者稱為創新者「DNA」，卻不只限於天賦，經過練習，一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。

杜拉克認為，大部分創新的業務構想，源於有系統地分析七個領域的機會。精明的經理人，確保組織持續密切關注這七個領域。但只靠分析還不夠，一旦看準機會，還要發揮想像力，才會成功，這就是所謂的「功能性啟發」。