領導人面臨的問題，可分為五種情況：簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂、失序。因此，領導人不能只靠一套領導方法；睿智的主管，會針對面臨的情況，而有因勢制宜的處理模式。如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。

如何確定什麼才是「對的事情」？又如何「把事情做對」？這其間牽涉到領導人和經理人最重要的一項特質——決斷力，在這個變動迅速的年代，決斷力更形重要。班尼斯和另一位長期研究領導和組織的學者諾爾．提區，藉本文告訴讀者，如何培養決斷力，以及如何透過決斷力，讓組織邁向成功。

亞馬遜網站成立之初，決定貼出顧客的書評，結果有些讀者把書批評得很糟。出版商抗議亞馬遜讓負面書評出現，亞馬遜創辦人兼執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）甚至接到出版商的來信說：「你大概不懂得怎麼做生意，東西要賣得出去才能賺錢。」

即使是最困難的研發課題，總能在公司外面找到一些人對此已經有了創新的解決之道，只不過還沒有拿出來而已。企業高階主管的挑戰，就是要找到這些擁有創意的個人，和他們取得聯繫。

左思右想，不知該如何抉擇嗎？你應該從長計議，縝密思考，對吧？其實未必。心理研究顯示，再怎麼從長計議，都可能是粗糙而無效果的做法，因為意識心智（conscious mind）的處理能力非常有限。舉例來說，如果有3個組織在14個層面上各有不同，人們是無法比較這3個組織的，這些資訊超過我們意識能同時接收及處理的容量。

去年12月開始，原本每個月在台北舉辦的「哈佛商業評論菁英論壇」，擴大到中南部舉行。1月6日我們與台中東海大學合辦的場次，生產衛浴設備的成霖企業董事長歐陽明是主講人之一。 成立28年的成霖企業，從一家小貿易商，成長為全亞洲最大的水龍頭製造商，據點遍及全球，合併營收約一百億元；自創品牌，打入北美、亞洲市場；收購有八十餘年歷史的美國衛浴設備大廠，目前已經展現效益。這樣的成績看來，成霖算是相當成功了。但是歐陽明卻說：「我們還不算成功，我們還在競爭中。」 「競爭中」，表示企業不只看自己，也留意對手，更放眼未來。

一位接下前人燙手山芋，並圓滿解決一波危機的新執行長，如果遇上了他不熟悉的第二波任務時，該怎麼辦？ 最高明的執行長，會每隔幾年就重新設定績效目標，讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸，甚至黯然下台。

在這篇分兩次連載的問題分析文章的第一部份，邀請讀者就一個以實際狀況為基礎的個案，測驗自己思考問題的能力。在續篇部分，如同文中所述，這項個案是思索程序顧問公司和紐澤西普林斯頓協會所接到的報告，思索程序顧問公司和紐澤西普林斯頓協會發展出分析問題的系統化方法，讓人能夠針對極度棘手的問題，提出正確的解決方案。在繼續進行之前，我會先簡單摘述第一部分文章裡發生的情況，然後介紹第二部分中出現的角色（除了其中一個角色之外，其他角色都已經在第一部分出現）。