若能實現穩定的持續成長，對領導者來說，無異於美夢成真。但要達成這樣的境界，談何容易？本期將揭示那些持續成長的「異數」如何突破困境，並分享同時經營多項商業模式的成功關鍵。在充滿不確定性的2012年，《哈佛商業評論》邀請了各領域的專家，提出13項大膽的解決方案，幫助企業應對這個混沌不安的未來。 

這新的一年在紛雜和不確定之中展開。全球經濟在復甦露出曙光，與崩解前兆浮現之間擺盪。企業運作似乎陷入癱瘓。即使他們坐擁兩兆美元的現金，卻不敢冒險，只採取漸進式的發展策略，明顯缺乏創見。 我們覺得這很糟糕。如今這個世界，比以往更需要創新與膽識。現在應該是大膽，而不是緊縮的時刻。 因此，我們邀請眾領域的專家與領導人大膽提案，來解決一些大難題，同時改善整體經濟與社會。這些提案雖然大膽，但不是異想天開。他們提出了真正的商機。他們不說教，而是反問「何不這麼做？」來引爆改革的話題。

目前看來，企業正掙脫經濟衰退的影響，開始在全球市場尋找投資機會。但在整體大環境不確定的情況下， 究竟該怎麼布局，才能追求成長？在鎖定特定國家前，經理人必須對當地的經濟狀況及對外關係，進行全盤了解。

的確，中國是一個艱困的市場：他們的假貨猖獗、限制又多，政府對外的態度也強硬。而且，你的競爭對手可能早已進駐那裡了，現在才開始似乎已錯過先機。不過，如果你因而決定不進入中國市場，顯然會犯下更大的錯誤。

經濟危機會長期影響企業的復甦情形。策略家設定全球投資的目標時，必須了解紓困和振興方案的效應。計算這些干預措施占國內生產毛額（GDP）的比例，有助於辨別哪些經濟體會面臨壓力，哪些經濟體會擁有復甦的資源。

2003年3月，剛由德國漢諾威Cebit展參展後回到台灣的至寶電腦周董事長，就忙著接待來自德國L公司的老闆M先生--這位客戶去年簽約特賣至寶鍍鈦產品在德國行銷。M先生前來拜訪的目的是洽談進一步的合作，周董事長一面招呼這位客戶，腦中一面思索著幾個問題：至寶電腦該怎麼與他繼續合作呢？在日本高階市場經營的模式可以複製到歐洲嗎？與日本客戶的合作方式可以適用在歐洲嗎？

金融風暴期間，全球產業結構重整的行動不如之前熱絡，但這些行動仍導致跨國收購案激增，有些國家出售企業的金額遠高於收購金額；尤其是美國、英國和加拿大。雖然個別出售案也許對出售國有利，但所有權淨流失的現象令人憂心。

日勝化工成立於1989年，資本額6百萬元，經過創業合夥人和全體員工的共同打拼，到2005年，已經成長為資本額接近8億台幣，擁有八家大陸子公司，台灣母公司營業額超過16億，大陸市場總營業額高達60~70億左右的上市公司。日勝公司從創業之初就以PU樹脂做為產業的發展方向，PU樹脂的營業比重一直維持在50%以上，若把中間材料的聚酯多元醇樹脂和其應用產品TPU納入，則廣義的樹脂產品直到2005年仍佔台灣總公司營收七成以上，而大陸子公司的產品營收更是絕大多數來自於PU數酯。