美國總統有一百天來證明自己能勝任，你卻只有九十天。如果你接任新職務，上任頭三個月的表現，就能決定你的成敗。那是事實，不論你面對的事業狀況如何，不論你是領導新創公司、重整行動，或是管理快速擴張的事業部、事業群或單位。

身為中華電信第一位財務背景出身的總經理，郭水義具備在轉投資方面的戰功，但他認為，擔任總經理之後，他的角色會是更宏觀的「擘畫願景」，配合大環境變化，促成各領域的創新發展。

在教練模式中，主管藉由提問、給予支持和指引，而不是下達命令和批判，來促進解決問題和鼓勵員工成長發展。本文提出主管可以如何運用「目標、現實、選擇、意願」的GROW模式，變得更擅長傾聽、提問，並激發指導對象的見解。

微軟如何在144,000名員工之間，打造彼此的社群感？一部分重點在於科技，一部分在於透明度。換句話說，除了善用數位工具，更策略性運用「連結執行長」、「每日脈搏」調查等方式，與領導階層直接連結，並即時取得員工想法。

許多執行長似乎並不注重管理外界觀感。但是，這會如何影響他們公司的市值？事實是，外界觀察到的執行長個性特質，確實會對公司股票的波動性（也就是風險）與股東報酬率帶來重大影響。在某種程度上，執行長的怪異行徑可能是他們競爭優勢的一部分，但若未能適當管理形象，長期可能會損及價值創造。

皇家文藝學會執行長馬修・泰勒（Matthew Taylor）認為，領導人要肩負能夠啟發他人的使命。他落實執行長的年度演說，傳遞重要的價值觀，進而讓員工思考自身工作的意義。

妮可・托瑞斯（Nicole Torres），HBR編輯。

台灣執行長首度「從缺」，有三個可能原因：郭台銘辭鴻海董事長、聯發科財務成績下滑、評比權重標準改變。