近來，愈來愈多企業改用OKR來衡量團隊績效，然而，如果領導人想用OKR來衡量個人貢獻，往往就會出現兩種常見錯誤：無助於判斷員工是否真的實現有意義的成長或改進；員工不願冒風險設定更具企圖心的目標。相反地，領導者對個人貢獻者的評估，應該基於他們的工作對團隊目標達到如何的貢獻程度，以及這些目標能給公司和客戶帶來什麼真正的價值。

在律師事務所中，成為合夥人，是律師職涯中的重要目標，為此，許多律師瘋狂投入工作，導致工作與生活無法平衡，也忽略自己的健康。五家倫敦精英律師事務所為改善這個現象，試圖建立一個新的高級職位「法律顧問」，以供職涯選擇。作者對此進行研究，探討為何律師與合夥人在最初都不信任這份職缺，以及這些事務所的宣導者，如何消除員工的牴觸情緒，最終接受變革。

有些員工自認表現傑出，但實際上差強人意。在這種情況下，如果領導人無法妥善管理這些員工，就有可能失去有價值的團隊成員，甚至打擊團隊的積極性。本文提出五種方法，來導正這些表現不佳但毫無自覺的員工：清楚說明期望；提供員工資源與支持；決定你是否願意繼續栽培這個人；評估他們是否願意接受協助；小心選擇稱讚目標。

我身旁沒有「被動人才」，一位都沒有。但讓我訝異的是優秀的人周遭反倒有被動人才。我不禁思考這是為什麼。

新創公司起步時，全體團隊是否擁有集體所有權感，是十分重要的。但，要如何讓團隊擁有集體所有權感？創辦人往往會採用以下三種風格：開放接受團隊意見的「分派者」；全然不接受意見的「獨裁者」；以及綜合前兩者的優點，明確在某些方向鼓勵團隊提出意見，但在某些方面堅持原則的「劃定者」。成為劃定者，最能成功建立團隊的集體所有權感。

當團隊面臨挫折而陷入低迷情緒，領導人不能只是試圖壓抑，或是視而不見，而應該幫助團隊成員疏導負面情緒，把這些情緒轉變成強大的工具，用來激勵士氣低落的人，並釋放他們的潛力。領導人可分三步驟來執行：鼓勵受挫的人說出自己的情緒，並一起討論，讓能量釋放；引導受挫的人將這股能量連結到正面意義，而非自我批評；將釋放的能量，導向積極的行動。

有影響力的人，很容易忽視他人如何看待自己的行為，並會自然地認為自己有能力為成功負責，而如果自己失敗了，則是外部因素造成的。不只領導人，任何人都可以透過多種選擇，來培養更強的自我覺察力，排除盲點。根據學習體驗的類型，以及應針對個人或團體，分成四個方法：參加團隊模擬練習、為團隊聘請熟練的引導者、為個人尋找教練、參加人際關係技能實驗室。

演算法還不算完美，但已經比真人更公正。若要運用演算法進行人事方面的決策，領導人必須考慮四個問題：演算法的偏誤，可能會較人為判斷輕微；各項因素的權重分配，會更平均；人工智慧使用的資料，可能會引發道德問題；面對演算法做出的決策，可能難以解釋評判的標準是什麼。無論如何，取得沒有偏誤的資料，對人為判斷或人工智慧判斷來說，都是必要的。