美國軍工巨擘雷神技術公司（RTX）前身為雷神公司（Raytheon Company），從微波爐發明，到阿姆斯壯登月直播，雷神公司都佔有非常重要的地位。百年來，其以核心競爭力為主的思考策略，值得台灣企業反思。

史丹利（Stanley）是全球最大的工具龍頭，一路併購、百年成長，從核心到多角化之間的探索與擺盪，是「策略拼圖」的運用典範，值得企業決策者的深思與參考。

20年前，併購案有70％都以失敗作收，但如今卻有70％取得成功。一份研究報告解釋了這種大逆轉現象，包括併購目的更多元、盡職調查更縝密、併購交易更頻繁，以及更善於整合，而這些也是企業提升併購成功機率的好方法。

西屋（Westinghouse）在當年是與奇異電器（GE）並駕齊驅的兩大電力巨頭，為何在百年之後煙消雲散？失落百年的荒唐發展過程，可以是台灣企業的另一種反面教材。

仲間科技是成立30年的IC通路公司，近五年發展趨緩，需要尋找新動能。此時畢忠科技主動遞出同業合併的橄欖枝，總經理吳煥容的兩位副手，分別從產品開發與財務風險這兩個考量面向，提出截然不同的建議。他必須在下個月的董事會到來之前，決定是否要把握這次併購機會……

美國與其他主要國家正在對科技巨擘展開反托拉斯行動，微軟收購動視、Google搜尋業務，都逃不過監管機關的訴訟。政府到底如何看待訴訟策略？而企業在面對監管機關經過精算而提出的訴訟，又該如何應對？本文有詳細的說明。

培爾公司在個人電腦相關電源產品與零組件的市占率已達前三名，不易有發展空間。為持續擴大業務，公司有意進入醫療電源產業，但跨入門檻高。執行長劉宇碩正在考慮：應直接併購一家美國企業較好，還是交由公司內部的技術專才自主研發？

最近一項研究，為了調查管理實務對重要營運的成果，如併購和財務績效，到底會有什麼影響，於是對35,000家製造工廠進行分析。結果發現兩種趨勢：管理實務結構化程度較高的工廠，收購結構化程度較低的工廠的機率較高；被收購的工廠開始採用收購方的管理實務，因而帶來強健而正向的經營成果。由此可見，即使沒有併購案來催化各項改善，建立更結構化的管理實務，都有助於提升價值。