對組織來說,任命新的領導人,是非常重要的事。因此,組織應該盡可能地為新上任的主管設想周全,讓他能有個最好的開始。當然,對新領導人來說,轉換到更重要的職務、負起更大的責任,上任之初也同樣是他的關鍵時刻。
多年以來,萬豪國際執行董事長比爾.馬瑞歐一直期望兒子約翰能接下自己的棒子,成為這家全球化旅館管理集團第三代領導人。但在試著傳承的過程中,他逐漸理解到,自己必須做出另一個選擇:由家族以外的人擔任執行長。
台灣企業創立的高峰期在 1980 年代,創辦人在六十歲以上的企業超過 50%,有近四成沒有任何的接班人進入董事會,企業與家族治理議題日益緊迫;近年台灣家族企業試圖找到新模式,在家族與企業利益衝突中取得平衡,並同時取得轉型再成長的動能。
面對低績效經理人,大多數主管都會採取「包容」的方式,畢竟,他們沒有嚴重的道德瑕疵,也不是嚴重失職的人。其實,不去處理這些人員,企業要付出的成本很高。因此,主管應撇除情緒,聚焦在績效上,才能妥善採取行動。
躋身為領導人,會馬上面臨七個出人意料的面向,包括無法獨力運作、下指令的代價等。波特認為,每個剛走馬上任的執行長,都無法避免會遇到那些驚奇,但可以掌握及管理它們,進而在到任初期時,就奠下成功的基礎。
董事會和遴選委員會在考慮執行長候選人時,十之八九總會提出一個問題:市場會有什麼樣的反應?他們關切這件事,是可以理解的。
一份新出爐的最佳實務,能將世代接班的老問題,化為業務繼續茁壯的良機。