本文由寶僑前執行長賴夫利現身說法，提出他在2000年意外接任後，決心讓公司接班制度化的經過。他在成功交棒後表示，接班的流程必須透明、開放，如同公司治理一般，董事會必須親自規畫，並將這件事列為優先處理的要務。
台灣有不少家族企業，由家族成員接班，家族的光環可能帶來助力，也難免會有阻力，如何培養家族成員接班，避免「一代不如一代」，是企業傳承的重大課題。
對台灣大部分的企業來說，接班規畫很重要，但不緊急；或者說，眼前總是有其他更緊急的事情，所以只好慢慢來。但如果你像麗嬰房董事長林泰生十多年前那樣，突然生了一場大病，進開刀房時接班人還沒有安排好，那該怎麼辦？
企業要永續經營與發展，有賴於源源不斷地發掘並培養出卓越的接班人，以肩負經營重任，傳統上，台灣家族企業的接班模式通常採「子承父業」居多，不成功的案例時有所聞，長興化工可說是「子承父業」模式成功的個案之一。
作者以35年企業顧問經驗，提出公司要找到能長期勝任的執行長，必須做好三件事：首先，公司要有自基層到最高位的領導人才培養流程。其次，董事會應制定接班計畫。最後，董事考量外部人選時，要熟練地推動執行長搜尋流程
2009年，全錄任命烏蘇拉．柏恩斯出任執行長，整個接班的過程並沒有太大波折。這並不令人意外，因為卸任執行長安．穆卡伊花了將近十年努力安排，才能如此順利交棒，而這也成了她最美麗的最後功績。
董事會依經驗法則與傳統智慧來挑選執行長的方法，已經用太久了，我們因此檢視了許多數據，並發現一些令人訝異的事實。
讓聯合訊號公司反敗為勝的包熙迪，用了什麼方法，才獲得這樣的成功？他認為關鍵就在於，有項非常繁重的工作，他是從不放手的：為公司尋找並培養傑出領導人。而通常這樣的「小」工作，許多執行長是交給其他人代勞的。
