現在，我們已經不必為了讓機器學習，去處理龐大的數據，而是能夠根據人們自身的經驗、感受及直覺來教導機器。這樣極度人性化的科技發展，為策略創新打開廣大的可能性，比如特斯拉不同於傳統汽車業，不在硬體上推陳出新，而在軟體上不停迭代，車主等同駕駛一台持續進化的汽車，而車主的使用經驗也可成為回饋數據，持續幫助軟體進行最佳化的更新，如此相輔相成。領導人如果能夠看見人類與科技的根本人性連結所帶來的機會，就可以預先採取行動，掌握未來。
台灣企業正進入一個艱難的經營環境：「雙重打擊（double whammy）+1」。
9月29日，《哈佛商業評論》與SAP共同舉辦第二屆數位轉型鼎革獎的贈獎典禮，共38項獲獎，總得獎率20％，競爭激烈。
秉持「鼎新、革故」的精神，《哈佛商業評論》繁體中文版再次與SAP攜手，開辦第二屆數位轉型鼎革獎。31位來自產官學研的專業評審，從五大門類選出數位轉型典範，獲獎率僅二成，競爭激烈。在多數科技、傳產、服務業的積極參與中，這次也有醫療院所共同角逐，顯示數位轉型在這幾年已經深入各個行業。本屆也增設「ESG特別獎」，彰顯優秀的數位轉型策略，亦能帶動ESG作為，成為企業永續發展、迎戰未來的最強引擎！
秉持「鼎新、革故」的精神，《哈佛商業評論》繁體中文版再次與SAP攜手，開辦第二屆數位轉型鼎革獎。
在叫車平台填入「禁止聊天、禁止播音樂、要備有酒精」等特殊要求，已經愈來愈頻繁；誠然，為了進行服務管理，給顧客更好的消費體驗，並非壞事，但凡事都難免極端。有些乘客在滿足要求的同時，並沒有意識到司機也是人，彷彿對方只是一台駕駛機器，旁若無人在車上嘔吐；主管無視這類工作者的身心狀況或途中遭遇的各種意外，只關心是否使命必達。因為零工工作者不直接隸屬於組織，就只能被視為「毫無感情的工作機器」嗎？
現在的銷售流程，已經不只是傳統上靠著銷售代表與顧客接觸，賣完一次性產品就結束。如今的顧客還有更多、更複雜、更個人化的需求，銷售團隊需引入數位化的力量，徹底改革組織，才能用更有效的方式服務顧客。但大多組織的嘗試都以失敗告終，應怎麼做才對？
我們想當然爾，覺得顧客體驗過程中的「摩擦」愈少愈好，比如購物時不但無須掏錢、刷卡，甚至不用滑開手機，按個指紋就可以離開。但這樣真的好嗎？我們需要思考，在AI等高科技協助之下的「順滑體驗」，是否存在道德問題，比如個人隱私和偏見問題，尤其高達65％的高階主管，根本無法解釋他們的AI模型是怎麼做出決策的。那麼，該怎麼在有無摩擦之間尋找平衡點？
