本專欄的目的是闡述動態競爭，上期說明了動態競爭與策略分析的關係，本次與下期要討論「文化─策略─執行」三環鏈，幫助讀者了解企業的整體運作如何落實動態競爭思維。

藉著實驗採行各種商業模式，IMAX從製作和播映自然紀錄片的小公司，變成世界各地多廳電影院的重要角色。但演變成今天眾多電影採IMAX版拍攝的盛況，並非一路順遂，過程中公司一度有破產危機。以下，就是執行長理查．葛爾方（Richard Gelfond）的現身說法。

隨著產業與科技演變，價值可能在價值鏈中往上或往下移動。但這種情況如何發生，甚至是否會發生，對身處其中的業者來說，有著很大的影響力。這樣的變動並非無法掌控，業者如果能做好四件事，就能在競爭中穩操勝券。

策略分析，始於企業使命與C3E（顧客、競爭者、公司、環境）分析、然後是目標界定。之後可進一步運用鑽石模型訂策略，把抽象策略概念具體化，揭示企業擬訂策略的五大要素，並積極培養動態的策略與競爭思維。

這是美國總統卡爾文．柯立芝（Calvin Coolidge）唯一說過的一句俏皮話。1925年1月，生性沉默寡言、綽號叫「沉默卡爾」的柯立芝宣稱：「美國人民的要務仍然是商務。」這句話還是事實嗎？我從英國搬到美國時，當然是這麼認為的。

1965年，荷蘭皇家殼牌石油公司開始用「情境規畫」這個不同的方式窺探未來。殼牌這個做法實施近半個世紀後，對企業、政府和其他組織如何思考與規畫將來，都有很大的影響。本文將告訴你，情境規畫是如何改變企業策略的。

前期提到企業可以利用MC-RS（市場共同性─資源相似性）的競爭者分析架構辨識並管理直接、間接與潛在競爭者及合作者，本期應用以前所討論過的競爭不對稱性概念與AMC（察覺─動機─能力）分析法，說明企業如何運用「間接競爭」（indirect competition）降低對手的威脅感（A）與攻擊動機（M），甚至削減對手的攻擊能力（C），對缺乏資源的小公司或市場後進者來說，很有經營意義。

台灣自行車產業A-Team自2003年成立以來，整個產業的價值能夠提升，最重要的就是因為兩家整車廠巨大與美利達，以及18家零組件協力廠成功提升了整體產業創造差異化商品的能耐，然而其他產業能夠成功仿效A-Team嗎？