企業活動愈來愈全球化，也面對愈來愈多國際級的競爭對手，因此必須擬定一套完整的策略，才能在多變的市場中保持優勢，超越競爭對手。策略既然如此重要，那麼，策略是什麼？策略管理大師麥可．波特，1996年在《哈佛商業評論》發表〈策略是什麼？〉，指出企業「做得更好」不能算是策略，對接下來10年的管理學界與企業界，都有很深的影響。

在一九八○年代，公司發現時間是競爭優勢的一個新來源；到了一九九○年代，它們將會明白，時間在競爭邏輯裡，只不過是巨大轉型中的一小部分而已。

約在十年前，我們自以為已經對企業策略有足夠的了解。各式各樣的理論如資產組合規畫、經驗曲線、市場策略對獲利之影響（Profit Impact of Market Strategies; PIMS）、波特（Michael E. Porter）的五架構力等，為事業單位及企業總部層級的策略，帶來嚴格的紀律與法統。一流公司，如奇異電器（General Electric），因為對策略規畫的價值愈來愈有信心，而投入了許多人力。策略顧問公司也快速擴展，並獲得廣泛認同。然而時至今日，情況卻大不相同，策略規畫者的戰力都消失了，這十年來的亂流將以前的成果一掃而空，在許多戰場上，策略規畫備受砲火攻擊。

全球的電腦業正在歷經一場劇變。業界的龍頭老大IBM 近來因為鉅額虧損而腳步蹣跚，裁員數以萬計；二當 家迪吉多電腦則連生存都有問題。為大型電腦公司唱名就好像唸出急診室的傷患名單：通用資料（Data General）、優利系統、布爾電腦、奧利維蒂（Olivetti）、西門子、普萊姆（Prime）。

大多數賺錢的策略，是以有別於同行的特色為基礎：提供顧客喜愛、可是競爭對手沒有的東西。但是，大部分公司在試圖與同行有所區分時，卻只全心灌注於自己的產品或服務。事實上，企業在與顧客接觸的每一點，都有機會建立自己的差異性：從顧客體認自己需要某種產品或服務開始，一直到他們不再想要這種東西，並決定予以丟棄為止。我們相信，企業只要打開視野，用創造性的思維全盤審視顧客對某種產品或服務的整個經驗，也就是思索我們所謂的「消費鏈」，將能夠發掘機會，讓自己的產品或服務發揮連企業本 身和競爭對手都意想不到的作用。

要開創新的市場空間，需跳脫傳統競爭方式，採取不同策略。本文描述企業可以透過檢討替代產業、策略群組、顧客群、輔助產品和服務、功能和情感定位及產業趨勢的方式，超越傳統定義的競爭領域，有條理地追求價值創新。

在一九八○年代，決定商場優勝劣敗的關鍵因素，是一家公司是否推出在品質上高人一等的產品，及有無具備優越的製造能力。到了一九九○年代，卓越的科技商品化（commercialization）能力將左右一家企業能否脫穎而出。就建立一套嚴謹的商品化流程而言，未來十年內，在這方面投入較多努力的企業，將有可能成為市場贏家；反之，疏於這方面的企業，變成市場輸家是可以預期的。諸如佳能（Canon）、飛利浦（Philips）及默克藥廠（Merck）等公司，確實已建立了這樣的能力，能將非常先進的科技產品快速導入市場。反觀一般公司的經理人，仍把商品化看成是一個由直覺與創意主導的單純過程。我們必須指出，想要在市場上繼續存活，你非要建立優越的商品化能力不可。

做生意就像參與一場高風險的賽局。人們以何種語言描述所參與的特定賽局，將反映出當事人對待該賽局的態度。例如人們常借用戰爭與運動場上的術語描述商場行為。其中某些術語嚴重誤導人們對商場競爭的想法。然而和戰爭及運動場上的比賽不同的是，做生意無關輸贏，也無關參與賽局的技巧。一家公司不必非打敗其他公司才能獲致驚人的成功。