調查結果顯示，資深經理人會花費40%的時間處理公司外部問題，其中有30%的時間思考未來競爭的課題，再以其中不到20%的時間與夥伴建立對未來遠景的共識。換言之，平均而言，高階經理人用來建立對未來遠景共識的時間，不到全部時間的3%。然而，環境瞬息萬變，為了確保公司走在前端，經理人們必須意識到，公司真正的經營重心在於抓住未來競爭的機會。
一九九○年我所加入的大陸銀行，是一家深陷危機之中、苟延殘喘的機構。當我進入大陸銀行時，大陸銀行的高階主管已經做出了許多困難的決定，資遣了數以千計的員工、並且從根本改變了它的經營重心，放棄零售銀行的業務，轉變成純粹的商業銀行。但是這些轉變並不足以確保大陸銀行能夠繼續經營下去，還有很多工作必須進行。
在很多製造業公司中，模組已很常見，但有些公司正開始將此作法延伸至產品與服務上。作者認為企業界的競爭將產生極大的轉變。組裝業者不再掌控最終產品：主要模組的供應商將居上風，甚至能訂定遊戲規則。公司間的競爭，將在界定主要的設計規則（如微軟）或設計出卓越的模組（如硬碟製造商昆騰）間進行角力。
「企業社會責任」乍聽似乎與公司成長無關，甚至是衝突的。其實不然，公司可將社會責任融合在策略中，讓公司和社會彼此相依，而非互相摩擦，如此創造出來的成果將讓雙方互蒙其利，這是目前一般企業社會責任計畫望塵莫及的。
面對低成本的競爭對手，企業只有三種選擇：攻擊、忐忑不安地與對手共處，或是乾脆自己也轉型靠低成本來競爭。 這三種做法都不容易，不過，你可以運用正確的架構，來研究哪種策略最可能奏效。
生物科技的美夢未能實現，是因為產業結構主要是仿效矽谷模式來運作，而這樣複製是有缺陷的。
必須重新設計生技業的結構，才有創造利潤的可能。
「互補公司」是指兩家分別提供共同客戶
互補性產品或服務的公司。
企業在擬定策略時，往往會深度分析競爭對手與供應商，
但卻沒有多少人留意互補公司。
你跟互補公司並沒有生意往來，彼此若有衝突，不易處理。
你需要一個軟硬兼施的策略。
採購對公司策略的重要性與日俱
增，甚至成為創新的推力。
