在攸關營運的關鍵時刻，面對重要客戶不盡合理的要求，能接下這個「不可能任務」的傑出部屬早已自立門戶。你該向誰求助？是接手的菜鳥經理人，還是開出天價的前部屬？如果你選擇的是新手經理人，你確定她準備好了嗎？
企業經營環境瞬息萬變，出現負面事件，甚至爆發醜聞的機率也愈來愈高。
因此，如何處理這類經營危機，及時止血，避免問題愈演愈烈，也成了企業生存發展的重要課題。本文根據醜聞的狀態，量身打造適當的危機回應步驟。
對重大的任命案，人資主管能有多大的影響力？經歷企業醜聞的蘇格夏保險公司，目前執行長的職位懸缺。 對外徵選後，人力資源總監艾琳中意的人選，卻不獲董事長青睞。在拉鋸的意見差異下，艾琳該怎麼做，才能讓老闆聽她的？
人們在探討金融危機和風險管理時，都會針對衍生性金融商品提出一些推測和理論。其中最有資格針對這個 主題發表卓見的，就是羅伯．莫頓這位現代風險管理的奠基者，他是哈佛商學院校聘講座教授，曾獲得1997年 諾貝爾經濟學獎。莫頓得獎的原因，是他設計出新的衍生性商品評價法。他在1973年發表這個評價法，到目前為 止，衍生性商品的市場呈現爆發性成長，至今未到期合約的名目價值，估計超過五百兆美元。以下是《哈佛商業 評論》英文版資深編輯大衛．錢比恩（David Champion）最近專訪莫頓教授的內容，經過編輯之後，呈現如下。
五年前，樂高集團（LEGO Group）差點破產。公司多項創新做法，不是無法獲利，就是徹底失敗，例如，推出主題公園系列玩具、Clikits女孩系列飾品套件等。
受到全球危機的影響，金融服務業高階主管，正準備面對管理規範的大翻修；不過，或許很少人想過該如何因應來自四面八方的密集檢視，其中包括大眾、非政府組織、外國政府、媒體、智庫，以及世界銀行與國際貨幣基金等組織。
在挺過經濟衰退後，危機並未解除，另一波威脅正悄然接近：基礎建設容量不足！
在經濟全力復甦之際，如果運輸網不足以支撐，勢必會拖慢全球企業的營運。
不過，危機也是轉機，能掌握這波脈動的企業，就是下一波的贏家！
1996年，奧瑞岡州一條電線故障，造成大規模停電，落磯山脈以西所有的州一片漆黑，數千萬人無電可用。過去一年來，金融體系歷經另一種連鎖式的大災難，影響波及全球。我研究過複雜系統的連鎖式大災難運作方式，覺得我們不可能有足夠把握來預測，最大的災難會是什麼情況。要解決這個問題，或許該在一開始就減少系統的複雜度，降低任何可能引發連鎖式大災難事件的機率。對金融體系來說，這表示要限制公司的規模大小。
