網路軟體製造商網威在九○年代中期，幾樁不當購併及產品決策失誤後，網威於一九九七年四月起一直走下坡。正當此時，業界頗受尊敬的昇陽科技長艾瑞克．施密特受邀成為這家飽受內外煎熬公司的第三任執行長兼董事長，此舉震驚業界。他的具體想法是將網威帶回穩定的財務狀況，重新致力於核心工程優勢，並轉變為網際網路軟體及區域網路服務的領導者。

在許多組織中，員工經常面臨時間不足以解決所有問題的困境。在這種情況下，忽略小問題或許可以接受，但最糟糕的情況莫過於不斷「打火救急」。本文將探討如何協助公司擺脫這種「打火」的行為模式，轉型為真正能解決問題的組織。

我永遠無法忘記第一次搭乘大陸航空從達拉斯（Dallas）飛到休士頓（Houston ，德州）的事。那是在一九九三年五月，一個潮濕悶熱的夏天，當時我是班恩國際管理顧問公司（Bain & Company）達拉斯營業處的合夥人，專精於企業逆轉（corporate turnaround）。我當天的任務是向大陸航空的新執行長及新老闆（一家融資收購公司leveraged buyout firm ，因為該公司買下大陸航空，使大陸航空免於九年內二度破產的命運。）推銷本公司的顧問服務。

當金辛頓的執行長希蒙在黎明前將車子停進公司的停車場時，他發現他並非第一個到達的。有兩輛車已停在停車場，其中一部藍色雪佛蘭（Chevy）可能是警衛的車，另一輛白色紳寶（Saab）則屬於大衛．莫瑞（David Murray），他是公司的人力資源副總裁，也是一位值得信任的助手。

在戰時還想做生意，將員工生死置之度外，似乎是不負責任的行為。 其實，就算烽火連天，企業也不會只剩下「停擺」這個選項；相反地，戰火下堅持營運的決心，更能真正考驗企業領導人的魄力。