「併購」往往有許多策略與經營布局上的考量，但真正達到目的或因而獲益的比率不太高。本文將告訴企業，為什麼就是該花費這麼高的價錢，去進行一樁失敗率這麼高的交易？此外，還要釐清成功執行收購的一些關鍵新規則。
多國籍企業不管規模再大、營運再健全，一旦進入新興市場，就必須改變既有做法，如果只是移植國內的商業模式，無法創造夠高的報酬率。例如，要瞄準中階市場，企業必須重新設計一套全新的模式，才可能實現豐厚的獲利。
創造未來，企業往往要仰仗創新。創新的種類很多，例如，管理大師杜拉克在〈創新的七大修練〉一文中（見本刊《杜拉克百歲紀念專刊組織營運版：帶出企業的大未來》），就提出了七種創新的來源。在所有創新之中，破壞式創新可能是最容易令人讚嘆或欣羨的，因為這種創新一舉改寫既有的遊戲規則，為市場和產業帶來顛覆式的變化，往往令大大小小的對手瞠目結舌。
本文是策略大師普哈拉生前最後力作，他以印度的創新先驅為引，認為買得起與永續，正在取代高價與充裕，成為創新推手。文中提出「甘地式創新」，打破「愈多就愈好」的創新迷思，找到用更少資源，為更多人做更多事的祕訣。
行銷主管的焦點，往往過度集中在日漸狹窄的人口區塊上，以及日益細瑣的延伸產品上。其實，他們應該探究，消費者必須達成什麼工作，然後依消費者的工作所需，量身打造，才能生產出有意義的產品，以及真正的創新。
創新者與眾不同之處，在於具備聯想、質疑、觀察、實驗、建立人脈這五種「發現技能」。雖然這五種技能，作者稱為創新者「DNA」，卻不只限於天賦，經過練習，一樣可以具備這些創新力。而且不只個人如此，組織也如此。
數十年來，奇異跟其他行銷全球的製造商一樣，都採取「全球在地化」的方式，修改本國的產品規格，銷往世界各地；現在，為了搶占成長市場，並防堵新興國家企業坐大，奇異反向而行，先為新興市場量身開發新產品，再回銷本國。
企業多半認為，追求環保會提高成本，回報又不如預期，所以得不償失。尋求永續只是社會責任，不符經濟效益，在景氣未完全復甦時必須暫緩。其實，這些想法是錯的，有遠見的企業發現，創新的永續作為，才是長久經營的關鍵。
