薩爾瑪．歐康可在經歷一段職涯摸索期後，找到了核心目標：「為自己的家鄉做點事」，並以此宗旨成立能源公司UBI。雖然讓自己的國家，乃至整個非洲都能使用便捷便宜的潔淨能源，是十分艱困的挑戰，但薩爾瑪一步一步，走出一條可行之路……
有著「晶圓女王」稱號的徐秀蘭，藉由多次併購，讓環球晶圓成為母集團裡最賺錢的金雞母。耀眼的成績單背後，是每天堅持凌晨就起床、數十年如一日的毅力與專注力。面對排到2024年的踴躍訂單，徐秀蘭心中還有更壯大的理想藍圖……
成功的企業無論在經濟成長期、衰退期，還是復甦時期，都會積極推動策略改變、進入新的事業線，以及重組現有事業線。尤其在由新科技驅動的領域裡，合夥事業更是加強競爭力的重要工具。本文作者分析了6個產業中的60家領導企業，以及它們擁有的逾2,200家合資和合夥事業，發現積極重組合資和合夥事業的公司，和同業相比，更有可能達到產業的3年平均資本報酬率。
力至轉型為資訊產品零售業，15年來累積近300家門市、200萬名會員。為了迎上網購潮流，力至斥資投資電商系統。數位部門希望成為電商解決方案的供應商，增加獲利；零售部門卻覺得這是紙上談兵，還會給門市帶來壓力。眼見內部矛盾加劇，總經理陳修平面對營業額消退的壓力，真的要加碼擴大電商層面的業務嗎？
網飛（Netflix）開始跨足遊戲領域，加開遊戲內容，且不額外收費。看起來是想利用「看影片」與「打遊戲」之間的關聯性，增加平台娛樂性，藉此讓收益增長；但這個策略是對的嗎？「想看影片」與「愛打遊戲」其實是不同的兩批顧客，而網飛推出的遊戲內容並不獨特，無法真正吸引願意付費的深度玩家。本文作者提出更能帶動成長的另外三項策略，不同產業的領導人都能從中反思。
走進中國的肯德基，你會看到販售油條跟稀飯；各大精品品牌，會在農曆年節推出紅色系的中國限定商品；Airbnb特地取了十分中國味的名字「愛彼迎」。外國企業為了吃下中國市場大餅，配合中國特色，紛紛嘗試「接地氣」，最常見的做法就是讓旗下商品在地化。然而這個策略不見得一定奏效，甚至可能弄巧成拙；成功與否的界線該如何判斷？
提到企業轉型，領導人無不聯想到曠日費時、規模龐大等印象，而且，轉型通常容易遭到員工反抗，如同「把大象搬進冰箱」一樣難。從事資訊軟體服務的印度公司印福思（Infosys），就成功地用三個「小」步驟，推動了全組織轉型的「大」變革。
全世界搶晶片，讓身為全台最大供應商的崇越科技收穫頗豐；不過，郭智輝在創業初期，也經歷兩次經營危機，「如同被打兩巴掌」。郭智輝記取教訓，如今已將崇越發展為跨足多產業的大型集團。企業邁入31年，他的下一步籌畫是什麼？
