沒有人能夠掌握和分析來自於未來的資料。不過，有一種方法可以使用過去的資料來預測未來。這種方法稱為「預測分析術」（predictive analytics），而每一天都有組織在運用這種方法。

每次在組成團隊以執行任務時， 很少能運用到所有成員的全部知識，主因是，最有自信、最外向的成員掌握了大多數的發言時間，但這些人未必是真正的專家。與此同時，真的專家反而坐在一旁，以致發揮不了多大的功用。

大衛‧蓋文和艾咪‧艾德蒙森兩位哈佛商學院的教授，也是哈佛商業評論《成為一家會學習的公司》一文的共同作者。我們今天的目標是讓我們的聽眾了解學習在組織中的重要性，以及所有層級的主管都能刺激學習。

做決定時，最好是尋求多種不同觀點，然後，利用廣泛的人脈，來檢視這些觀點。因此，本文作者認為，幾乎所有人都能經由學習，成為優秀的決策者，關鍵在於持續從事所謂的「社會探索」，也就是接觸許多新的人和新觀點。

面對知識工作者與勞動工作者，管理方式應有所不同。本文提出的新方式，是學習專業服務公司，改變知識工作架構，讓員工能力流向有需要的計畫，讓關鍵主管負責知識系統化工作，以大幅提升知識工作者的工作效率與生產力。

每個組織都有一些具有「深度智慧」的專家，他們是擁有某個領域知識的關鍵人物。如何掌握這些深度智慧，對整個組織和想成為組織內專家的人來說，都是一大挑戰。本文提供系統性的方法，以汲取專家的深度智慧，你也可以取得讓自己在公司變得無可取代的智慧。

如果你的組織來到一個重要的週年慶，就像《哈佛商業評論》現在這樣，你不會忽略要紀念這個特別的時機。但身為組織領導人，不眠不休地專注在創造未來上，你確實花了很多時間去思考過去嗎..