如果失敗了，組織往往會進行事後檢討。那為什麼成功之後不檢討？其實，除了從失敗中學習，如何理性分析成功的原因也很重要。否則，這次的成功，可能會形成學習障礙，形成接下來由盛轉衰的關鍵錯誤。

我們從小就被灌輸「失敗是壞事」的觀念，這種想法也延伸到我們所處的組織。結果，組織儘管經歷過失敗，卻很難有效地從錯誤中學習。因此，組織領導人必須揚棄面對失敗的舊觀念，才能從中萃取出下一波成功的關鍵元素。

這位擅長描寫未來世界的小說家，認為想在目前變化快速的世界中求生存，憑藉的不是提前知道未來的能力，而是徹底了解今天發生的事。他表示，讓網路成為好用的媒介，我們的未來不僅不會被科技控制，反而變得更自由。

推出新產品耗費的時間與成本，往往超出預期，導致不少前景看好的產品提前出局。聰明的公司會預留足夠的時間與金錢，以便攀爬銷售學習曲線，然後才大舉出動業務人力。

在許多公司裡，員工會形成一些團體，彼此分享知識，並解決共同的問題。這些非正式的組織，其實正是一種「實務社群」，而且成效極佳，只要主管懂得善用它們，就可望發展成為力量強大的管理工具，讓營運更上層樓。

健康照護領域問題叢生的主要關鍵，就是「組織缺乏設計」，以致改善醫護品質、降低成本的目標，一直無法達成。但也有些醫護組織，並沒有坐等別人告訴他們怎麼做，就已開始進行改善整個體系的工作了。他們的做法是......

全球性公司常要求員工提交業務報告，然而，這些報告往往不太受同仁注意，因此沒什麼效用。但有一些方法，可讓這些內部報告達到原本的目的：成為有效的知識移轉工具。世界銀行集團（World Bank Group） 的國際金融公司（InternationalFinance Corporation, IFC）推行了一項很成功的「聰明學習計畫」（SmartLessons）。

個案公司（匿名處理為台灣科技）於2001年結合了資訊科技與知識管理的理念，導入一套名為「EKM（Equipment Knowledge Management）」的知識管理系統，協助工程師累積實戰經驗，創新半導體設備服務模式。個案公司的競爭力來自於策略性的運用知識；EKM知識管理系統不只縮短了工程師的學習曲線，還持續創造知識創新。園區相關的半導體公司，如台積電、聯電、旺宏、華邦、力晶、漢民、佳能等公司，也都有類似於個案公司的知識管理系統。然而，從案例中，我們理解到關鍵不在系統而在知識，知識本身是相當難以捉摸的。這些半導體廠商紛紛導入知識管理系統，但成效卻參差不齊。除了台灣應材、台積電與聯電等公司具有卓越的績效外，大部分的公司仍未抓住運用知識管理的核心。半導體產業在台灣的發展長達三十多年，卻仍有不少廠商對於經驗傳承仍束手無策，一直找不出根治知識管理的藥方。每年整體產業因延誤維修損失的金額高達900億新台幣（約一座12吋晶圓廠）。本案例探討的議題是半導體產業應該如何管理知識？