希望，是介於一廂情願與期望之間的東西，它讓人遠離憤世嫉俗和意氣消沈的深淵。我們認為，製造希望，正是領導人的工作核心。 就這個主題，我們進行為期三年的訪問後發現，大多數企業領導人都避談這個詞。或許是因為談論「希望」很像是在談信仰或靈性的話題，令人不太自在；也或許他們覺得，只有失敗者才會宣稱他們的組織需要希望。也許他們會這樣想：如果我開始談論希望，是不是等於承認我們的情況已經快要沒希望了？

各級經理人掌握部分資源的分配權，因而累積不小的影響力；到最後，他們對公司實質策略的影響，竟凌駕公司總部擬定的任何計畫。經理人日常的決定，成了左右公司策略成敗的關鍵力量，因此這些大大小小的日常「決策」，應該要有更細緻的管理。

經理人接掌一家新企業或大型事業部時，都必須經過幾個階段，才可能得心應手，每個階段都是可以預料的，也都各有問題與兩難。最重要的是，沒有不敗的全能型經理人，也沒有放諸四海皆準的標準。

如果想知道自己多年來在事業經營上的表現是好是壞，最好的方法就是先暫停一下匆忙的腳步，問自己幾個問題。 不過，答不出來並沒有關係，因為這些問題有沒有答案並不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵所在。

一位接下前人燙手山芋，並圓滿解決一波危機的新執行長，如果遇上了他不熟悉的第二波任務時，該怎麼辦？ 最高明的執行長，會每隔幾年就重新設定績效目標，讓自己不致在高峰之後遭遇瓶頸，甚至黯然下台。

如何分辨勇氣和自殺之間的差別？在商場上，勇敢的行為其實是精密計算後的冒險行為，而非一時衝動的天真義憤。換言之，「謀定而後勇」是成功領導人發揮膽識的準則，在出手之前，他們都會深思熟慮一番，避免自毀前途。

在首度受命擔任管理職位時，就是領導能力面臨的初次考驗。這項考驗相當重要：一旦順利通過，對職場生涯的發展，將有決定性的影響。然而，大多數新手經理人對領導常存有一些誤解，使得他們無法順利通過考驗。

擔任巴克食品公司人力資源總監的安妮認為，不管執掌為何，只要擔任主管職，就一體適用同一套評估標準。於是，她開始積極為公司設計一套能力評量模型。 但是公司其他主管卻頗有疑慮，一場人事風暴頗有山雨欲來之勢.....