我在1975年加入所羅門兄弟公司（Salomon Brothers），不久就得到表現機會，要挽救一個出問題的客戶。當時公司與一個法人大客戶的關係奇差，幾乎做不到對方的生意，但是我想辦法突破困境，成果不僅令同事刮目相看，連我自己也相當訝異。當時我是新進人員，急於證明自己的能耐，贏得上司肯定。這位上司是公司合夥人，主管芝加哥分公司的業務，善於激勵人心，不過主觀很強。你會很想為這種上司賣命工作，但是他遇到任何情況都會清楚畫出界限，讓你知道自己有沒有站錯邊。前述那位大客戶回心轉意後，我開始一帆風順，然而才沒過多久，就大難臨頭了。

除督促公司遵守法規，保障股東權益外，董事會可以有更積極的作為，包括重新掌控議程，集中心力在領導工作上，甚至為執行長培植接班人。 總之，董事會要避免只管小事，或只知嚴密監控主管。本文提供幾項可行的做法。

一家機車公司市場行銷副總裁以「真實本色」為號召，而且執行得很徹底：展示間要有機油味，不能太乾淨；同仁必須擁有公司出產的機車，才可能把工作做好⋯⋯。這樣的堅持引來許多內部反彈，究竟這是對的路？還是走偏鋒？

策略，是企業存在的意義。領導人必須自問： 如果今天世界上沒有你這家企業，會造成任何差別嗎？ 然而，今天的獨特競爭優勢，不可能永遠固定不變。 因此，執行長必須靈活管理策略，才能為公司定位，並決定未來的路。

現今維京廚具（Viking Range）銷售完整的專業級廚房設施，但在1986年時，我們卻一無所有，沒有營收也沒有產品。我那時在營建業有份全職工作，在密西西比州綠木市（Greewnood, Mississippi）鬧區一棟老舊的棉花交易所建築裡，租了只有一個房間的未完工辦公室，打算在我空閒時創立這家公司。當時我有幾十張爐灶的詳細草圖，幾乎沒有其他的東西，後來那些草圖所畫的產品成為我們第一個爐灶產品。

領導人面臨的問題，可分為五種情況：簡單、繁雜、錯綜複雜、混亂、失序。因此，領導人不能只靠一套領導方法；睿智的主管，會針對面臨的情況，而有因勢制宜的處理模式。如何妥善因應各種狀況，在在考驗領導人的智慧。

代工廠能為原廠客戶降低生產成本，也讓原廠釋出更多資金用於提升產品的價值。 但當代工廠不甘於隱身幕後，開始緊咬原廠的品牌、通路、顧客不放時，助力也會變阻力。原廠若能即時洞悉這把兩面刃，就能控制山雨欲來的危機。

所有企業都希望能經營得長長久久，而且不斷成長，永遠不會遇到瓶頸。 但大多數透過開發新產品及收購來追求成長的企業，他們的表現卻與市場的期望落差非常大。 一個頂尖的經理人，會執行何種策略，填平這段成長的落差？