成立一甲子的伊那食品，不以營收或獲利成長為目標，卻長期締造傲人的業績。更特別的是，以優先讓員工和家人幸福的企業價值觀，讓這家中小型企業成為日本銀行、豐田汽車、松下集團等國際級大公司取經的對象。

創新篇》以「駭客松」活動強化腦力激盪。「駭客松」不再只是程式設計師的專利，科技圈之外的公司，正利用這些高強度的腦力激盪和開發活動，激發新構想，範圍涵蓋文化變革到供應鏈管理的所有主題。可以說，不管任何類型的企業，都能利用它來創造新產品，甚至改變文化。

美國企業研究所總裁，放棄大學終身教職，投身績效難以量化的非營利組織。而且，一上任就面臨挑戰：如何與其他機構競爭慈善捐款？但他力行變革，不僅取得業務收入每年平均成長10％的成果，並對政策發揮重大的影響力。

財務長對網路風險的看法，不該與行銷長不同。

如果企業只關心KPI有沒有達成，卻從來沒有深究這當中的意義是甚麼、該如何達成、怎麼樣才合理，那麼，企業出問題恐怕只是遲早的事情。

如何讓領導人一上任就成功？如何補足領導人培育計畫中失落的一環？本文提出四步驟的解決方案：首先，決定自家組織領導人最重要的能力；其次，根據預測指標來評估人才；描繪人才潛力，以及所需能力；給未來人才需要的機會。

只要以常識的邏輯推演，就可以解決複雜的管理問題。

Google已經對所有人開放它的管理流程寶藏，情況顯示，它的許多管理工具聚焦在一些相當基本的東西，例如，如何主持會議、進行交談，以及設定目標。其中一些做法看起來可能很基本而平凡無奇，但其實很難持續好好執行。