如果你的組織來到一個重要的週年慶，就像《哈佛商業評論》現在這樣，你不會忽略要紀念這個特別的時機。但身為組織領導人，不眠不休地專注在創造未來上，你確實花了很多時間去思考過去嗎..
企業不應指望完全由策略規畫人員包辦制訂策略的工作。不過，他們還是可以提供數據、幫助經理人策略性思考，並為組織的願景編排執行流程。因此，經理人與規畫人員應掌握自己的優勢，各自扮演好策略「研擬」與「分析」的角色。
大家對風險管理的認知，還停留在遵守規範的層次。其實，這只對可預防的風險有效。面對策略風險與公司無法控制的外部風險，要有不同的管理作為。因此，聰明的公司會依據本身面對哪種性質的威脅，來選擇風險管理之道。
長期維持榮景的公司，極為罕見。這些做到「基業長青」的極少數公司，跟競爭對手相比，在「穩定」與「創新」這兩個看似衝突的元素上，都表現得更勝一籌。和大多數公司呈現極大反差的企業「異數」，究竟是如何辦到的？
如果運用得當，收購案可協助企業培養高階人才。如果企業未能把握併購的機會，孕育自家的人才，甚至是下一代的領導人，等於是浪費了併購的錢。因此，本文提出在合併過程中，企業應從三個層面來提升領導力。
企業的營運活動難免出差錯，但千萬不要輕忽「虛驚一場」的狀況，認為只是小問題，過了就沒事了，否則可能會釀成無法挽回的大禍。因此，必須提高警覺，留意過程中發生的小事故，並從中學習，才能預測和防止危機發生。
再厚、再詳盡的書面報告，都不能保證你提出的計畫可以過關，其實它根本沒有用。希望自己的計畫順利獲得核准，就必須針對決策主管最想知道的四個問題，提出讓他們滿意的答案。
這位擅長描寫未來世界的小說家，認為想在目前變化快速的世界中求生存，憑藉的不是提前知道未來的能力，而是徹底了解今天發生的事。他表示，讓網路成為好用的媒介，我們的未來不僅不會被科技控制，反而變得更自由。
