台灣人工作時間之長，在全球排行中名列前茅，近幾年經濟不景氣，失業率升高，使得企業經營者和上班族工作壓力備增，連帶也影響生活品質與個人的能量指數，能量管理議題因而日益受重視。

在中國大陸這種幅員廣大、地區落差明顯及經濟高速成長的市場，一個多店組織變成一個既深且廣的矩陣組織之後，該如何調整它的管理模式，上海麗嬰房正在進行的通路管理變革，提供不少具體答案與經驗供 參考。

多店連鎖經營的組織，不論是何種行業，都須有完善的組織架構和分明的層級管理，才能順利的運作，達 到一致化而高效率的目標、創造利潤。但從台灣兩個成功進入中國大陸市場的連鎖業——全家便利商店和 麗嬰房的經驗卻可發現，除了架構或制度，成敗的關鍵因素還包括策略運用和執行力、應變彈性，而人才 則是其中的核心。這也是一個連鎖企業持續成長、跨區或國際化經營的先決條件。

攀登顛峰的挑戰可以深刻歷練領導。讀完前篇 華頓商學院的麥可‧尤辛教授所撰膾炙人口的案例， 《哈佛商業評論》全球繁體中文版特地邀請有豐富 登山經驗的楊基譽醫師和賴介中領隊，以及黃崇興教授， 由台灣的經驗探討這種非常狀態下的團隊領導學。

面對高度競爭的21世紀，具有策略功能的 「新人資」應運而生，成為企業向上提升的重要關鍵。 中央大學教授林文政表示，企業應根據人才管理文化， 訂出人力規畫策略目標，依據目標循序漸進展開 人才管理、訓練發展及接班人計畫。

習於線性思考的台灣，如何開闢創新發展之路？ 官政能認為，只要勇於改變路線、適度冒險，就能實踐設計化思考，開啟不一樣的發展。 不過，他也認為，企業必須先站穩腳步，才不會顧此失彼，讓創新干擾了正常的運作。

技術與人力密集的現烤手工麵包，跟強調速簡的超商，看似難以整合，萊爾富卻把「超商麵包店」店中店 大量複製成功，脫離本業的營運低潮！差異化，是這家市場老三異軍突起的祕訣。但，並非唯一的祕訣......

星巴克歷經衰退後，大家都在觀望，舒茲和他的經營團隊如何落實星巴克感性的「核心價值」，進而創造出具體的營運效益？六大轉型方案能夠成功的連結兩者嗎？本文專訪星巴克國際部總裁的吉姆．艾林，與台灣星巴克總經理徐光宇。