永恩國際集團有限公司，是一間台商在中國大陸投資的鞋業生產公司，成立初期以代工生產為主。本個案所著重的焦點，在於永恩面對技術變遷與競爭動態的成長歷程，以及如何透過不斷調整來面對外部環境的快速變化。  

振鋒，一家以生產工業起重吊鉤與個人保護安全工作帶配件的金屬加工製造公司。在洪董事長「取得舊有生產商市佔率」的策略下，振鋒公司的營業額因而不斷成長，然而，隨著不斷成長的業務需求，洪董事長也積極思考如何擴大生產線以因應公司全球市場佈局需求。考量至中國大陸設廠的土地與勞力成本較台灣而言相對較為便宜，究竟要前進中國，還是要繼續留在台灣增建廠房與生產線，也是洪董事長的一項重要策略考量。

1989 年，現任董事長黃永仁集結了一群「志同道合」的專業菁英，秉持著成為「金融業的模範生、服務業的標竿、一等的企業公民」的理想，進行著玉山銀行的籌設。1992 年玉山銀行成立，2002 年升格為玉山金控。玉山從一個與錢最息息相關，甚至可能會讓人覺得「功利」的產業出發，卻堅持與眾不同。從面試、員工教育，到工作環境，玉山不斷地把企業社會責任的概念長期內化其中。員工甚至是玉山最大的股東。玉山把企業社會責任當作核心理念，當作差異化的策略。而風險控管是銀行能做的社會責任當中很重要的一項，這樣的理念讓玉山提早在雙卡風暴前作好因應，對顧客的還款進行規劃和教育；讓玉山在房貸表現令人驚艷；甚至讓玉山在放款時就做了選擇，像是不對受爭議的企業進行放款等。此外，玉山成立文教基金會和志工基金會，在衡量自身的能力後，選擇投入兒童和環境關懷等，希望做出特色。從此，企業社會責任成為玉山的品牌優勢，也為玉山爭取到所需的外資策略聯盟（保誠人壽和淡馬錫）。

本個案主要描述一個日漸成長的傳統中小企業，面對產業變遷之際，如何在新舊營運模式間取捨，並選擇與建構核心能力的過程。面對內部的反彈壓力和大環境所帶來的不景氣，決策者必須思索：如何配合產業變遷趨勢，發展出轉換營運模式的合適方式與速度？如何建構其相關能力以應付主要營運模式之改變？如何因應內部反彈的壓力並將多方意見加以整合與協調？

本個案主要在探討我國工業用電腦廠商--研華科技公司內部創新事業的歷程。發展新事業是一家公司之所以能夠不斷成長很重要的根源。然而，要如何透過組織內部來發展新的事業，尤其是那些充滿未知與不確定的新領域，對我國大多數的企業來說，應該都是疑問多於解答。個案公司過去的核心產品為工業用電腦，從1999年起因客戶的引導而有機會進入醫療用電腦產業的大門。本個案即在探討該公司從工業用電腦擴充至醫療用電腦新事業的歷程與挑戰。

大田精密工業股份有限公司是典型由傳統製造業轉型成功為製造服務業之個案。其間歷經四個階段之策略性轉變並補足其資源缺口，而取得獨特之策略性地位及競爭之優勢。其組織變革模式是漸進而非斷層式之變革，是台灣傳統產業轉型普遍採行方式。其所選擇之策略性角色並非自有品牌或市場通路，而是代工，由製造與生產技術方面發展，利用精實管理如TPS（Toyota Production System）來提高其利潤。並建立與委託廠商之分工與夥伴關係，取得在技術上不可替代之關鍵角色與地位，如社會資本理論結構洞（Structural hole）之角色。

恆光化學股份有限公司 （以下簡稱恆光）從事特用化學產品中利基市場製造與行銷，公司組織主要分為塗料（SBU1）與表面處理添加劑（SBU2）二個事業處。 希冀將公司的策略轉化成可具體執行的方針，恆光於2002年3月開始導入平衡計分卡（Balanced Scorecard，以下簡稱BSC），並於2005年初將BSC的關鍵績效指標（KPI）與個人績效評估及獎酬制度作一連結。2007年1月30日，公司在台北總部召開年度營運會議，邀請台北、中國華東與華南之中、高階主管，針對BSC推行成效，以及KPI連結獎酬制度的實施成果，進行年度檢討，並聽取建議。

成立於1953 年的中國砂輪股份有限公司（以下簡稱中國砂輪），2006 年底公司資本總額達新台幣11.5 億元，是台灣最大的傳統砂輪製造公司。中國砂輪近年來憑藉著鑽石碟修整器（以下簡稱鑽石碟）的開發，業績逐年成長，在獲利方面，自2003 年以後，連續幾年每股盈餘皆超過四元以上。中國砂輪的成功，更證明傳統產業也可以順利轉型為高科技產業，關鍵在於企業是否能清楚瞭解自身的核心能耐，以及競爭優勢的來源，充分利用這些能耐與優勢於新的事業單位，創造價值。